Предалагем Вашему вниманию первые 2 главы из книги Клауса Мюллера и Джанелла Барлоу “Жалоба как подарок”. Авторы книги предлагают новый  взгляд на жалобы – они рассматривают как подарки, как дешевый и эффективный  способ совершенствовать качество продукции и сервиса и оптимизировать бизнес. В книге представлено множество примеров из жизни, иллюстрирующих как успешное возвращение доверия разочарованных клиентов, так и потерю бизнеса из-за политики отрицательного отношения к жалобам, принятой в компании. Мы предлагаем вашему вниманию две первые главы этой книги.

Глава 1. Наша философия – жалоба как подарок

«Этим покупателям палец в рот не клади. Они пы­таются обхитрить нас и получить товар бесплатно».
«Такие клиенты просто припадочные, они выходят за границы приличий».
«Неужели они не видят, что я занята?»
«Лучше бы они просто прочли инструкцию, прежде чем звонить и жаловаться».
«От них доброго слова не дождешься».
«Они вечно жалуются на каждую ерунду».

Представьте себе, что к вам на день рождения приходит ваш старый друг, которого вы не видели много лет, с приятным подарком в руках. Наверняка после обмена приветствиями вы прежде всего выразите ему свою благодарность: «Я ужасно рад. Как хорошо, что ты пришел и спасибо за такой чудесный подарок». Ваш вербальный и невербальный язык будет пере­давать сигналы удовольствия от встречи с другом и получения подарка.

А что будет, когда вы распакуете этот подарок и обнару­жите книгу, выбранную специально для вас? Ваша реакция? «Спасибо, вот здорово! Мне так хотелось иметь эту книгу! Я очень тронут тем, что ты выбрал для меня именно ее. Те­перь, когда я стану ее читать, она всегда будет напоминать мне о тебе». Возможно, вы не настолько красноречивы, но смысл примерно таков.

А теперь представьте себе, что вам звонит клиентка с жа­лобой: «Меня зовут Сэлли Смит, я заказала у вас две пары брюк, одну коричневую, а другую синюю. И теперь по почте мне пришли две синие. Как это могло случиться? Я очень внимательно проверяла заказ». Скажете ли вы в ответ: «Боль­шое спасибо за звонок и за информацию. Мы так вам благодарны»? Вряд ли.

Однако, получая подарок на день рождения, мы без коле­баний выражаем свою благодарность. Мы говорим: «Спасибо». Почему? Потому что время на приобретение подарка потратил друг, и теперь мы получаем именно то, что хотели. А как на­счет жалующихся клиентов? Кто они — друзья или враги? Чего они добиваются?

Недовольные клиенты — это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит — помочь им. В результате у них будут все основания еще раз воспользовать­ся вашими услугами или приобрести ваши товары. Они слов­но преподносят нам «книгу» (дар) под названием: «Шанс на выживание: Слушайте Меня, и Вы сохраните свой бизнес». Поэтому не говорите: «Уходите, книга у меня уже есть, и дру­гую я читать не хочу. Я очень занят».

Сталкиваясь с покупательницей, которая жалуется, что по­лучила две пары синих брюк, в то время как заказывала пару коричневых и пару синих, многие представители компаний станут отвечать примерно в таком стиле: «Ваша фамилия? Как она пишется? Ваш адрес? Когда вы подали заявку? Укажите номер вашей заявки. Вы оплатили счет или делали заказ в кредит? Вы уверены, что не заказывали две синие пары? Вы помните, с кем разговаривали?». В такой ситуации они могут обвинять службу доставки: «Я не знаю, как это случилось, но теперь уж ничего не поделаешь». В редких случаях покупатель услышит извинения, и лишь немногим сотрудник компании скажет: «Спасибо».

Теперь представьте себе, что в день рождения вам препод­носят книгу, а вы спрашиваете дарителя: «Где ты ее купил? Ты платил наличными или карточкой? Ты заплатил полную стои­мость или купил ее в магазине уцененных товаров? Сколько она весит? Сколько в ней страниц? А сам ты ее читал? Поче­му ты даришь ее мне, если не читал сам? Ты думаешь, раз эта книженция попала в десятку бестселлеров, я должен тратить на нее свое время?» Вы никогда не проявите такую вопиющую невежливость по отношению к дарителю. Вы скажете «спаси­бо» и будете испытывать благодарность.

Как научиться относиться к жалобам как к подарку?

Что такое жалоба?

Проще всего определить жалобу как заявление о неоправ­давшихся ожиданиях. Но жалоба оказывается — и, быть мо­жет, это гораздо важнее — возможностью для организации вернуть расположение недовольного клиента, устранив недо­статки услуги или товара. Таким образом, жалоба является по­дарком, который потребитель делает организации. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмот­рит, что внутри.

На первый взгляд смысл жалобы клиента заключается в сообщении о том, что его новый свитер сел после стирки или полинял, испортив гору белых вещей. На более глубоком уров­не клиент дает магазину, где он приобрел товар, шанс принять меры, чтобы он продолжал покупать вещи у этого же по­ставщика.

Кажется, что клиентка просто жалуется на то, что багаж­ник ее только что купленного шикарного автомобиля плохо закрывается. Однако на более глубоком уровне она говорит, что может приобрести следующий автомобиль у того же диле­ра, если ей понравится, как он решит ее небольшую проблему. Таким способом эта клиентка проверяет своего автодилера.

На первый взгляд, домохозяйка недовольна супермаркетом: у индейки, которую она там купила, не было потрохов, и обнаружилось это в День благодарения, когда магазин не рабо­тает. На более глубоком уровне она хочет узнать, поверят ли в супермаркете ей на слово и как ее вознаградят за разочаро­вание.

Кажется, будто потребители недвусмысленно заявляют сво­им страховым агентам, что на их звонки в страховую компа­нию по простым вопросам неделями никто не реагирует. Но на более глубоком уровне клиенты дают им понять следующее: когда придет время продлевать полис, они вполне могут обра­титься к их конкурентам.

Как вы думаете, что слышат большинство представителей компаний — банальную жалобу или более глубокое послание? По нашему мнению, к сожалению, сотрудники организаций в основном воспринимают лишь прямое поверхностное обраще­ние. В результате неправильно понятые жалобы приводят к потере клиентов.

Выслушивая своих клиентов без предубеждения, органи­зация способна принять жалобу как подарок. К несчастью, практически никто не любит вникать в суть претензий: мы выстраиваем глухие психологические барьеры. И, что еще серь­езнее (об этом мы будем говорить позже), большая часть кли­ентов даже не удостаивает нас жалобами. Они просто обраща­ются в другие организации.

Почему мы не любим жалобы

На первый взгляд очевидно, почему у жалобы плохая репута­ция. Человек сообщает вам, что происходящее ему не по вкусу. Кому приятно это слышать? С психологической точки зрения жалоба представляет собой негативную информацию. С точки зрения обывателя это обвинение.

Приятные события люди склонны относить на свой счет или ставить себе в заслугу. Например, женщина принимает ком­плименты по поводу удачно выбранного платья на свой счет, даже если продавщица сама нашла для нее эту модель, при­несла в примерочную и убедила купить.

В случае неудачи все наоборот. Когда что-то идет не так, большинство предпочитают винить других людей и даже ту или иную систему. У клиентов, недовольных услугами или товаром, обычно виноваты работники, особенно те, что попались под горячую руку. Последние делают то же самое — когда слышат жалобы, склонны винить клиентов. Однако в основном слу­жащие понимают, что обвинения в адрес клиента являются не­допустимой реакцией в ответ на недовольство работой или товаром. Поэтому они маскируют свои чувства и пытаются дер­жаться в рамках приличий, объясняя, почему возникла проб­лема. Обычно они приходят к выводу, что виновата органи­зация и ее политика. Служащий может сказать клиенту: «Я был бы рад вам помочь, но ничего не могу поделать. Такова по­литика нашей компании…».

К сожалению, от обвинения персоналом политики компа­нии клиентам ни холодно, ни жарко, да и сами служащие не становятся им симпатичнее. Даже если работники выражают несогласие с политикой своей организации, не позволяющей им удовлетворять запросы клиентов, последние в большинстве своем не способны отделить служащего от его компании. Отец современной «теории приписывания», Фриц Хайдер, считает, что мы более склонны сваливать вину на людей, нежели на об­стоятельства, связанные с неудачной покупкой или услугой. Например, работник фирмы, предоставляющей услуги, говорит: «Я знаю, это покажется странным, но мне придется…», а кли­ент думает: «Если это кажется странным, тогда зачем вы мне это навязываете?». В неудаче клиент будет обвинять служаще­го, независимо от причин и обстоятельств, с ней связанных. А кому же понравится быть виноватым, даже если недоволь­ство не выражается напрямую?

Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты все­гда имеют право на недовольство — даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими не­удобства. Вермонтский производитель рыболовного снаряже­ния, компания Orvis Inc., исповедует такой принцип: «Кли­ент всегда прав, даже если вы совершенно точно знаете, что он неправ». В Stew Leonard’s, сети супермаркетов в Коннек­тикуте, придерживаются двух правил, выгравированных на гра­нитной плите в человеческий рост: «Правило 1: Клиент всегда прав. Правило 2: Если клиент неправ, перечитай Правило 1». Мы полагаем, что, делая покупку, потребитель как бы заклю­чает договор, согласно которому приобретает право в случае, если товар ему разонравится или не будет соответствовать его запросам либо стандартам, или же он просто передумает, — высказаться по этому поводу.

Если мы хотим считать жалобы подарками, нам нужно пол­ностью пересмотреть их роль в современных деловых отноше­ниях. Значит, следует научиться отделять жалобы от эмоций и никого не винить. Это, в свою очередь, требует, во-первых, умения войти в положение разочарованных людей и, во-вто­рых, понимания значения жалобы для достижения поставлен­ных целей в бизнесе.

Недовольные клиенты остаются клиентами

Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации. Клиенты, которые жалуются, в конце концов остаются клиен­тами. Ведь на деле им проще обратиться в другую компанию – а значит, тот, кто выражает свои претензии, демонстрирует определенную степень преданности организации.

Спросите в Raytek Inc., считают ли они жалобу подарком. В 1998 году эта компания стала инициатором программы кон­троля качества, а три года спустя вдвое сократила количество персонала и исключила невыгодные товары. Многие потреби­тели стали жаловаться на плохое качество продуктов, опозда­ния при доставке и обсчеты. Тогда компания ввела в действие систему, о которой мы будем говорить позже, чтобы учиться на своих ошибках, то есть извлекать урок из каждой возвра­щенной вещи. В результате в Raytek существенно снизили суммы возврата денег за свои товары

Спросите в Сберегательном банке Манчестера в Коннекти­куте, можно ли считать жалобу подарком. Претензии вклад­чиков помогли банку определить область, в которой было об­наружено наибольшее количество мошеннических махинаций. В результате преступники, использовавшие телефонный авто­ответчик, чтобы узнавать номера счетов вкладчиков, и опус­тошавшие их, были выявлены и арестованы.

Узнайте в Wayne-Dalton, компании по производству дверей и охранных систем, как они относятся к претензиям. Компа­ния перешла на новую систему упаковки после того, как кли­енты стали жаловаться на повреждения дверей. Они сами пор­тили двери, однако по-прежнему продолжали предъявлять пре­тензии. Новые, более дорогие упаковочные материалы умень­шили количество жалоб. Самое интересное, что новая система упаковки в итоге привела к снижению общих затрат Way­ne-Dalton.

Спросите в QuickPark Inc., компании, которая управляет огромным количеством автостоянок в нескольких городах по всем Соединенным Штатам, является ли претензия подарком. Прислушавшись к жалобам клиентов, недовольных тем, что выезд из бокса занимает слишком много времени, QuickPark провели некоторые изменения, обеспечившие беспрепятствен­ное движение автомобилей. Внедрение новых технологий по­зволило компании удовлетворить требования автолюбителей и экономить почти 500 000 долларов ежегодно.

Узнайте в Frigidaire Co., считают ли они претензии подар­ком. Frigidaire ввела систему упаковки, немедленно сократив­шую поток жалоб клиентов на поврежденные части продукции. В дальнейшем, благодаря упрощению этой системы, компания Frigidaire получила десятикратную экономию и высвободила полезные площади на своем заводе.

Спросите в фирмах по сборке готовой мебели, как они от­носятся к претензиям. Розничные торговцы сообщают, что, прислушиваясь к потребителям и развивая технологии быст­рой и предварительной сборки, они стали получать гораздо меньше жалоб и, что еще важнее, сократилось количество воз­вратов продукции.

Попробуйте влезть в шкуру клиента

Посмотрите на жалобы глазами клиента, и у вас появится шанс отнестись к ним как к подарку. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую клиента обратиться с жалобой. Каковы будут ваши мысли и чувства? А ваша реак­ция? Чего вы станете ждать от организации? Что она может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в компании и не по­жалели о своем обращении?

Существуют ли клиенты, мечтающие поживиться за счет компании? Безусловно. Однако если организации хотят защи­титься от горстки таких людей, они не должны всех своих клиентов считать мошенниками. По общим оценкам, лишь око­ло 1-1,5% потребителей систематически пытаются обманывать компании. Большинство организаций включают такого рода поведение в общие расходы своего бизнеса. Когда кто-то ста­рается поживиться за счет компании с помощью жалоб, есть шанс, что другие клиенты — свидетели такого общения — бу­дут поражены реакцией служащих, которые не ставят челове­ка в положение виновного, даже если он явно не без греха. Тогда у очевидцев создается ощущение, что они могут свобод­но обращаться в компанию со своими претензиями.

Недавно в Asian Airline организовали тренинг для службы по работе с жалобами пассажиров. Они взяли в штат консуль­танта, считавшего, что в случае, когда пассажир не ленится написать жалобу на работу компании, последняя должна по­слать ему дисконтный сертификат на следующий рейс. Руко­водство пришло в ужас: «Но люди станут этим пользоваться. Они будут писать жалобы, только чтобы получить скидку».

Однако консультант предложил компании посмотреть на ситуацию с позиции клиента, претензии которого обоснован­ны. Во-первых, люди, как правило, не знают о такой полити­ке авиалиний, поэтому страх перед пассажирами, строчащими фальшивые жалобы с целью получить скидку, представляется беспочвенным. Во-вторых, если вы посылаете дисконтный сер­тификат, человек чаще всего стремится им воспользоваться, а значит, он снова оказывается вашим пассажиром. Таким об­разом, компания получает шанс предложить ему хороший сер­вис, чтобы исправить негативное впечатление и сделать его преданным клиентом.

Как только люди или компании подают признаки подозри­тельного отношения к жалобщикам, клиенты начинают оказы­вать сопротивление. Или, что еще хуже, они могут уйти из компании молча, хлопнув дверью, но после станут рассказы­вать о случившемся всем своим знакомым — и в такой ситу­ации у компании уже не будет шансов защитить себя.

Некоторым людям не хватает элементарной вежливости: предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом. Они начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрес­сивными или даже глупыми. Обслуживающий персонал дол­жен научиться фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на ее форме. Требование непростое; однако если служа­щие начнут считать жалобу подарком, им действительно будет неважно, как этот подарок упакован.

Недавно житель города Спокан (штат Вашингтон) получил известность благодаря своей жалобе. Убого одетый, он пришел в банк, обналичил чек, а затем попросил банк подтвердить квитанцию на пятидесятицентовый штраф за неправильную парковку. Такую услугу банк оказывает. Кассирша вниматель­но оглядела его и решила, что не станет этого делать. Она сказала клиенту, что данная операция не предполагает бесплат­ной парковки. Ему не понравилось решение кассирши, и он попросил вызвать ее начальника. Она позвала начальника, и они оба, подозрительно оглядывая клиента, повторили, что услуга, оказанная ему, не предполагает бесплатной парковки. Тогда он потребовал выдать ему всю сумму со счета. В резуль­тате он закрыл в банке счет на миллион долларов, причем эти деньги были положены под простые проценты! Он поместил свои сбережения в конкурирующий банк, расположенный бли­же к центру. Надо отдать должное пострадавшему банку: по­сле этого случая в нем решили пересмотреть стандарты обслу­живания клиентов.

Пример из практики: как British Airways заботятся о своих клиентах

В период пребывания Маргарет Тэтчер в должности премь­ер-министра правительство постановило приватизировать не­сколько основных британских компаний. «Британ­ские авиалинии» (ВА) попала в число назначенных для пуб­личных торгов. В те дни ВА была настолько неэффективной и имела такую дурную репутацию из-за качества обслужива­ния пассажиров, что правительство решило что-нибудь сделать для повышения ее цены перед продажей.

К процессу преобразований ВА подключили сэра Колина Маршалла. Он быстро понял, что компании необходимо изме­нить отношение к клиентам. В 1970-е и начале 1980-х служа­щие ВА «славились» высокомерным отношением к людям, ко­торым они «оказывали честь» летать своими самолетами. Они не колеблясь заявляли об этом публично, не только словами, но и интонацией, и другими невербальными способами. В те годы профсоюзы также сыграли свою роль, диктуя ВА бюро­кратические традиции.

Первое, что сделал Маршалл – пригласил компанию TMI Соединенного Королевства (филиал компании TMI, базирую­щейся в Дании) создать программу, спо­собную заставить весь персонал ВА в количестве 36500 чело­век свежим взглядом посмотреть на свое отношение к клиен­там и друг к другу. Программе дали название «Человек прежде всего», и именно оно определило направление перемен в ком­пании.

В последующие полтора года служащие ВА со всего мира посетили двухдневный курс программы «Человек прежде все­го». Сэр Колин Маршалл лично открывал более 60% этих про­грамм, иногда летая на «Конкорде» между США и Великобританией, чтобы сказать несколько слов участ­никам курса.

С 1983 года, когда первый этап обучения был пройден, ВА продолжила внедрять другие программы, такие как: «Быть луч­шими», «Как завоевать клиентов» и «Один день из жизни», специально составленные, чтобы рассказать сотрудникам всех подразделений о работе компании в целом и подкрепить глав­ную мысль о первостепенности обслуживания клиентов. Сего­дня ВА считается образцом передовой компании в данной об­ласти, и к ее сотрудникам часто обращаются за советами. Это отношение показывает, что прежняя репутация ВА изменилась кардинально.

Принципиально изменив свое отношение к клиентам, ком­пания ВА сосредоточила внимание на роли жалоб в удержа­нии постоянных клиентов. Во-первых, в лондонском аэропорту Хитроу Маршалл поставил видеокабинки, в которых недоволь­ные пассажиры могли безотлагательно передать информацию лично ему.

Затем в компании ВА установили компьютерную систему стоимостью в 6,7 миллиона долларов, чтобы она помогала ана­лизировать предпочтения клиентов с целью удержать последних на всю жизнь. Систему назвали поэтичным словом «Нежность». В компании говорят: «Раньше мы отмахивались от жалоб. Мы старались им воспрепятствовать, настаивая на том, чтобы зво­нящие по телефону излагали претензии в письменном виде. Мы строго придерживались правил, позволявших нам обвинять клиентов в нарушении инструкций, о которых они даже не знали».

Основываясь на результатах исследований потребностей соб­ственных клиентов, ВА считает, что 67% недовольных пасса­жиров снова воспользуются ее услугами при условии, что их жалобы будут восприняты. Если учесть, что пассажиры, лета­ющие бизнес-классом, в среднем тратят в течение жизни при­близительно 150000 долларов, любой способ разрешения недо­разумений оказывается хорошим капиталовложением. До вве­дения системы «Нежность» ВА была буквально завалена гора­ми бумаг с жалобами клиентов. Теперь же их незамедлительно сканируют и отправляют в базу данных компьютера наряду с любыми другими документами пассажиров: билетами, багажными квитанциями и посадочными талонами. «Нежность» ав­томатически определяет очередность жалобы в соответствии с классом, угрозой правонарушения или статусом пассажира.

Система «Нежность» устанавливает варианты компенсаций, подходящих для каждой категории жалоб, но ответственный за взаимодействия с пассажирами может не пользоваться ею, если чувствует, что за жалобой стоит нечто другое. Раньше ВА тре­бовалось около месяца, чтобы ответить на жалобу. Теперь ком­пания работает на 80% эффективнее: ответ поступает в тече­ние трех дней! Опрос клиентов ВА показывает, что процент удовлетворенных жалоб поднялся с 40 до 65. А по мере повы­шения этого процента затраты на компенсации соответствен­но снижаются.

Система «Нежность» способна также классифицировать обычные жалобы, поступающие в ВА. Более половины из них связаны с расположением пассажирского места, качеством пи­щи, отказом от полета, конфликтами с курильщиками, удоб­ством сидений, продажей/покупкой билетов, отложенными рей­сами, получением багажа, сбоями в обслуживании, регистра­цией. Сегодня компания ВА старается предвидеть возможные нарушения всех аспектов обслуживания и не допускать их.

В компании настолько любят систему «Нежность», что ее, как и тестирование пилотов, поместили на шести сайтах для корпоративных клиентов, создав им возможность напрямую обращаться в ВА с жалобами тотчас по возвращении из путе­шествия. Помимо системы «Нежность», ВА разработала ряд других методов обратной связи для своих клиентов, включая регулярное проведение опросов пассажиров. На сегодняшний день эта авиакомпания является одной из наиболее успешных и прибыльных в мире благодаря тому, что она признала жа­лобы клиентов важным источником деловой информации.

Глава 2.

Самый выгодный способ маркетинговых исследований

Потерять клиента достаточно легко. Для этого суще­ствует множество средств, и некоторые компании пе­репробовали их все. Два самых распространенных ме­тода — не обращать внимания на жалобы или ничего не предпринимать для улучшения ситуации. Однако при более серьезном отношении жалобы могут создавать крепкие связи между клиентами и организациями.

«Вам следует немедленно забрать из комнаты свои вещи», — выкрикнул нам служащий отеля. Все еще под впечатлением особенно активного семинара TMI в Сан-Франциско, мы хо­тели попрощаться с его участниками, ответить на оставшиеся вопросы и договориться о продажах тренинга. Но сотрудники отеля думали иначе. На вечер они запланировали другое ме­роприятие в том же помещении, и мы были обязаны уехать точно в 17:30.

Они самовольно собрали наши вещи и бесцеремонно вы­кинули их в коридор. Мы ни о чем не договорились и оставили плохое впечатление у наших клиентов — неудивительно, что мы досадовали и злились на служащих отеля, который до этого инцидента в течение двух дней демонстрировал нам ве­ликолепный сервис.

Мы громко возмущались. Безусловно, в этот момент мы казались работникам отеля «трудными» клиентами, однако на­ши потребности не были учтены. На следующий день дирек­тор по логистике TMI написала сердитое письмо управляюще­му отеля, рассказав о произошедшем и сообщив ему, что мы никогда больше не станем проводить у них семинары.

Через два дня в кабинете нашего директора по логистике появился огромный букет роз. Все стали поддразнивать ее тай­ным воздыхателем, который, видимо, дошел до полного от­чаяния, если решился потратить такие деньги на цветы. Она сказала, что получила самый большой букет в своей жизни. Открыв сопроводительную карточку, она прочла на ней имя управляющего того самого злополучного отеля. Чуть позже он сам позвонил ей, извинился за ужасное обращение и сообщил, что категорически не хочет прерывать с нами деловые отно­шения. Он заверил ее, что в следующий раз, когда TMI будет проводить семинар в его отеле, помещения нам предоставят бесплатно. Он также прислал сопроводительное письмо, под­тверждающее его устное обещание и гарантирующее, что ру­ководство пересмотрит практику проведения в отеле мероприя­тий — недопустимо, чтобы между ними были такие маленькие промежутки времени.

Впоследствии разные сотрудники TMI предлагали органи­зовать семинары в других отелях, но наша директор по логи­стике настояла на дальнейшем сотрудничестве с тем, в кото­ром с нами так скверно обошлись, но зато с лихвой компен­сировали моральный ущерб. Она стала ярой защитницей этого отеля.

Поскольку проведение семинаров представляет собой мно­гоплановую деятельность, отели, которые TMI использует для этой цели, неизбежно становятся партнерами в достижении успеха на данном поприще. По существу, за каких-то два дня мы сотни раз взаимодействуем с десятком сотрудников отеля.

И естественно, высока вероятность сбоев. Порой у нас возни­кали проблемы с вышеупомянутым отелем, но после того не­приятного случая служащие всякий раз превосходно разреша­ли эти недоразумения — даже когда были виноваты мы сами! Управляющий отеля осознал, что хорошее отношение к недо­вольным клиентам может превратить их в союзников, помо­гающих выявлять «узкие места», создающие проблемы для клиентов.

Жалобы раскрывают потребности клиентов

Жалобы клиентов сообщают организации, как совершен­ствовать сервис и товары – а, следовательно, помогают сохра­нять бизнес. Представитель IBM Джон Дейвис сказал по это­му поводу: «Самый хитроумный трюк в торговле — умение установить постоянный канал связи, идущий от мозгов потре­бителя к уху продавца. Когда вы в курсе желаний клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете быть на шаг впереди конкурентов!». Джон Маккиттерик из General Electric идет еще дальше, заявляя: «Основная задача функционирова­ния рынка… не столько умело заставлять клиента поступать в интересах бизнеса, сколько умело предугадывать желания кли­ента и организовывать бизнес в соответствии с его интере­сами».

Если компания способна определить желания и потребно­сти клиента, последний, как правило, готов заплатить больше за ее товары. Она же, в свою очередь, сможет потратить эти деньги на разработку продукции, нужной потребителю. Клиен­ты, обращающиеся в компанию повторно и таким образом прино­сящие ей повторный бизнес, снижают затраты этой компании.

Рассмотрим успешную фирму, работающую по каталогам, L. L. Bean. Она продает спортивную одежду. Недавно L. L. Bean планировала расширить складские помещения и разослала свои каталоги потенциальным клиентам. Подсчитав количество воз­вратов товаров — оно возросло на 14% в год, — в компании решили остановить планы по расширению и перенаправить усилия на удержание уже существующих клиентов, а не гонять­ся за новыми. Руководство разумно увидело в возврате това­ров показатель неудовлетворенности клиентов, заслуживающий внимания, поскольку он отражает положение дел на рынке.

Лучшее понимание потребностей клиентов может также привести к повышению спроса и расширению рынка. Так счи­тает Боб Макнилл, вице-президент и генеральный директор судовой компании Chris Craft. Он по собственному опыту зна­ет, что внимательное отношение к жалобам клиентов позволило его компании улучшить качество продукции. Порой, по сло­вам Макнилла, нужно помогать клиентам, поскольку они не всегда предъявляют претензии непосредственно компании. Не­которые владельцы судов признаются, что не выражают свое­го недовольства, поскольку не вполне понимают, о чем они могут просить, или боятся, как бы к ним не отнеслись с раз­дражением. Другие не уверены, что дилеры достаточно хорошо разбираются в яхтах, которые продают, или вообще считают, что подобные проблемы бывают у всех. Поэтому Боб Макнилл настаивает, чтобы дилеры его компании общались с владель­цами яхт непосредственно на борту и таким образом лучше удовлетворяли их претензии.

Время от времени прислушиваясь к клиентам, компании могут узнать, как приспособить товары и услуги к их потреб­ностям, как перестроить внутренние процессы на большую мощность и повышение качества, как организовать работу, улучшив сервис.

В результате опроса компания General Tire, Inc., располо­женная в Акроне (Огайо), узнала, что 65% ее дилеров приоб­рели бы больше продукции компании, если бы могли делать заказ на поставку через одного приемщика. Когда в General Tire стали активно добиваться от своих дилеров информации о жалобах клиентов, выяснилось, что эта причина была самым распространенным источником раздражения последних. На основании полученных сведений в General Tire произвели пол­ную перестройку, и в результате обновленная компания снизила цены и значительно усовершенствовала работу с клиентами.

Wesbar, фирма-производитель запчастей для грузовиков, на­ходящаяся в Вест-Бенде (штат Висконсин), попросила потре­бителей высказаться — и получила весьма серьезные претен­зии к качеству своей продукции. На основании данной инфор­мации в Wesbar разработали целый ряд улучшенных товаров, которые стали основным оборудованием для двух дюжин круп­нейших производителей грузовиков. Даже сегодня люди назы­вают эту продукцию уникальной. Одним из таких товаров была постоянно перегоравшая лампа стоимостью в два долла­ра, находящаяся на задней подвеске грузовика. Скотт Джон­сон, вице-президент Wesbar по маркетингу, заметил: «Будучи производителями, выпускающими оборудование для изготови­телей грузовиков, которые, в свою очередь, продают их диле­рам, мы оказываемся изолированными от непосредственного потребителя нашей продукции». Компании Wesbar приходит­ся предпринимать особые усилия, чтобы заполучить жалобы на свои товары.

Во многих случаях информацию, извлекаемую компанией из жалоб клиентов, невозможно добыть никаким другим спо­собом. Даже если жалобы отделены несколькими уровнями от самого клиента, как в случае с Wesbar, они все равно сообща­ют об упущениях в качестве услуг или продукции. Компании, интересующиеся такими вопросами, получают возможность улучшить облуживание клиентов, несмотря на то, что понача­лу некоторые претензии кажутся незначительными. Ник и Джон Хоути, владельцы шлюпочной пристани из Ohio’s Hoty Enterprises, прислушиваясь к жалобам клиентов, узнали, что чистые туалеты — «это кратчайший путь получить довольных, щедрых клиентов, которые приведут за собой других».

Жалобы, поступающие от клиентов непосредственно в ор­ганизацию, представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения информации об оценке клиента­ми товаров и услуг. Другие, более дорогостоящие и менее пря­мые способы коммуникации с клиентами, включают: изучение претензий потребителей в параллельных отраслях; проведение скрытых опросов — например, с привлечением «секретных» по­купателей — или обширный анализ потребностей клиентов.

Крупные компании могут позволить себе подобные серь­езные маркетинговые исследования, но небольшие фирмы долж­ны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение о товарах или услугах.

В большинстве случаев клиенты не расположены генери­ровать для компаний новые идеи. Они не будут предлагать Форду изобретать мини-вэн или побуждать Sony производить Walkman. Новации входят в компетенцию исследовательских отделов любой компании. Но обратная связь с клиентами по­могает лучше приспособить концепцию продукта для конкрет­ной группы людей. Более того, бизнес может так никогда и не понять потребностей клиента, пока какой-то вид продукта или услуги не окажется неудачным. Едва на рынке появляет­ся новый товар или вид услуг, как жалобы клиентов сообща­ют компании-производителю о его недостатках.

Компаниям, которые должны отзываться на быстрые изме­нения условий рынка, надо прислушиваться к жалобам кли­ентов и немедленно на них реагировать. Это поможет им быть в курсе их потребностей. Например, ночные магазинчики по нескольку месяцев не меняют ассортимент продуктов первой необходимости. Недовольство покупателей («Почему у вас нет…?») незамедлительно сказывается на положении компании на рынке. Другие, не столь активные организации, также ус­воили этот урок. По сравнению с быстрыми отзывами живых людей, непосредственных потребителей — разного возраста, интересов, достатка — маркетинговые исследования, основан­ные на сухой статистике, могут оказаться запоздалыми.

В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобы на се­рию l-800-Get-Coke; тогда она была заменена на «New Coke», сегодня известную как Coke Classic. Компания мгновенно от­реагировала на негативное общественное мнение, успокоив сво­их взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери. Уделяя внимание маркетинго­вым исследованиям, компания узнает только часть правды. В итоге Coca-Cola тщательно пересмотрела концепцию «New Coke».

Эксперты по маркетингу определяют самые важные момен­ты, особенно если главным средством установления обратной связи с потребителями оказывается обычная карточка отзывов. Отели спрашивают о чистоте комнат и дружелюбии персонала. Гости ожидают этого. Но для них, возможно, важнее ровный матрас без бугров в тихой комнате и бра с яркой лампой у кровати, чтобы можно было почитать на сон грядущий. К со­жалению, в отелях почти никогда не спрашивают постояльцев о яркости ламп, о комках в матрасах или даже о тишине. Но если бы владельцы отелей прислушивались к жалобам гостей и даже поощряли их, они узнали бы о тусклых лампах, ком­коватых матрасах и шумном лифте или автомате по продаже напитков, работа которых слы