Истоки
Прежде чем описывать Nokia сегодняшнюю, сетевую, придется вернуться немного назад, к истокам. Это слово тем более уместно, что название свое компания получила от маленькой финской речушки. Итак, вот он – исток: в 1865 году некий предприимчивый финн, инженер по образованию, мечтает о постройке собственной бумажной фабрики в стране бескрайних лесов и избытка воды. А вот он же едет в Германию и фактически крадет технологию создания пульпы – сырья для будущей бумаги – буквально из-под самого носа разъяренного владельца некоего уже хорошо раскрученного немецкого предприятия. С большим трудом, но все же найдя каналы сбыта и раскрутив марку, наш финн получает двумя годами позже бронзовую медаль на выставке в Париже за высококачественную продукцию, и фактически с этой бронзовой медали и начинается история брэнда Nokia.
Интересно, однако, что для обычного финского обывателя Nokia на протяжении всего двадцатого столетия ассоциировалась не с бумагой. Дело в том, что стоило маленькой Nokia добиться признания, как к упомянутому нами ранее “теремку” стали подтягиваться и другие, в основном из числа ближайших родственников нашего финна, желающие не только пожить под раскрученной крышей брэнда, но и привнести в молодой бизнес что-то свое, кардинально новое. Один из новоприбывших сыграл на недавно открытом процессе вулканизации, и вместе с тетрадями Nokia стали продаваться галоши Nokia. Естественно, что первому хозяину “теремка” такая диверсификация была не совсем по вкусу, но время шло, наш финн старел, и в результате под напором агрессивных и молодых потерял место председателя совета директоров, а рядом с бумажными и резиновыми фабриками выросла электростанция. В результате “битвы за теремок” победила… Nokia резиновая, а именно компания FRW (“Финские резиновые изделия”), купившая как электростанцию FCW (“Финский электрокабель”), так и бумажную фабрику. Абсолютно все изделия до и после слияний выпускались под одной маркой – Nokia.
В 1944 году Андрей Жданов, руководитель комиссии союзников в Финляндии, подписал договор об условиях репараций: как союзник побежденной Германии Финляндия должна была выплачивать СССР репарации частично деньгами, а частично натурой. Около 9% от общего объема выплат составили поставки электрического кабеля, и выполнять этот договор пришлось Nokia (FCW).
Последней ничего другого не оставалось делать, как увеличить эффективность производства. Линия тогдашнего президента Финляндии на нейтралитет в холодной войне и сотрудничество с СССР привела к хорошим результатам, и после войны перед Nokia лежал необъятный и уже “возделанный” советский рынок. В СССР шла значительная доля финского экспорта разнообразной электроники вплоть до событий 1991 года. Проследив историю делового сотрудничества Nokia и бывшего СССР, нам будет легче разобраться в причинах того тотального кризиса, в которой корпорация оказалась в начале девяностых.
“А что если Кремль скажет “нет”?”
В поисках более эффективной формы управления администрация конгломерата решила провести еще одно слияние, уже последнее, которое и состоялось в 1967 году, и четыре основные направления бизнеса – бумажная промышленность, резинотехнические изделия, электротехника и электроника – стали называться Nokia Group.
Начались проблемы. Во-первых, было необходимо объединить три самостоятельных совета директоров. Во-вторых, в финансировании компании принимали участие конкурирующие банки. Nokia действительно была в неловкой ситуации – были должны то одному, то другому (позже эти довольно известные банковские группы слились и сейчас носят название Nordia Group).
За последним из четырех основных направлений – электроникой – уже стояли уникальные технические разработки, уже производилось кое-какое телекоммуникационное оборудование, небольшие цифровые мультиплексоры струйками втекали в СССР, а в 1982 году не кто иной, как Nokia поставила в Москву первую электронную цифровую станцию, тем самым положив конец эпохе “Алло, алло – девушка? Смольный, девушка, Смольный, соедините!!!” В семидесятые и восьмидесятые Nokia могла бы еще больше увеличить объемы поставок в СССР, однако тогдашний управляющий компанией Кари Каирамо, чей трагический самовольный уход из жизни сегодня многие связывают с неудачами Nokia, отказался перешагивать барьер соотношения экспорта Восток (СССР) – Запад дальше отметки “50 на 50” (мотивируя это тем, что в Советском Союзе – нерыночная экономика: “А что если однажды в Кремле скажут “нет”?”). Надо сказать, что осторожность Каирамо хотя и не уберегла его от личной катастрофы, зато частично спасла Nokia, когда российская экономика развалилась после августовских событий.
На пороге кризиса
Но до развала СССР оставалось еще лет десять, а Nokia по-прежнему имела одиннадцать (включая четыре основных) подразделений, которые производили все – от туалетной бумаги, резиновых сапог и автомобильных шин до электрокабелей, компьютеров и телевизоров. В своей (еще не переведенной на русский язык) книге “Финская модель информационного общества” известный экономист и политолог Мануэль Кастельс так описывает бизнес-модель, по которой работала и в которой, как в омуте, все больше и больше запутывалась Nokia: “…это был конгломерат, состоящий из многих бизнесов, которые ничего не получали от самого факта, что являлись одной компанией. Менеджмент базировался на устаревшей модели строгой должностной иерархии, в которой осуществлялся жесткий контроль над каждым из компонентов структуры. <…> Компания искала пути выхода и на другие рынки, но делала это чаще всего путем приобретения активов, нежели перераспределения собственных ресурсов. Это был <…> старый немецко-шведский метод концентрации капитала, результатом которого должно было быть увеличение компании в размерах, нежели… привлечение в бизнес новых партнеров, путем последовательного создания сети”.
Вдобавок ко всему в 1988 году несколько ведущих инженеров, которые до этого собрали в Nokia первый удачный мобильный телефон, попросту сбежали из компании и основали конкурирующую фирму Benefon. В качестве комментария этого инцидента можно сказать, что это была не типичная, например для Силиконовой Долины, ситуация, когда группа гениев решает временно удалиться ото всех и вся, чтобы выйти через какое-то время на свет с новым уникальным продуктом, но, скорее, очевидное доказательство неприятия лучшими специалистами компании существовавшего положения дел.
А дела пошли еще хуже после смерти Каирамо. Непрестанные стычки в высшем управленческом эшелоне компании ежедневно парализовывали деятельность всего предприятия, в то время как азиатские фирмы вовсю торговали бытовой электротехникой, магнитофонами, телевизорами, причем по ценам значительно ниже финских. В результате Nokia сократила штат служащих с 44 тысяч до 22 тысяч. И тут наступил август 1991 года. Экспорт в СССР рухнул, финская экономика, во многом зависевшая тогда от состояния дел Nokia, сильно пошатнулась. Все затаили дыхание и ждали покупателя. Покупателя компании Nokia.
Человек, который верил
Именно в этот момент на сцене появился человек, личность которого в Nokia сегодня если и не культивируют, то ореол славы и безграничного доверия уже давно создан. Йорма Оллила, возглавлявший с девяностого года одно из подразделений Nokia – Nokia Mobile Phones, в самый критический момент ставший председателем совета директоров Nokia Group, сделал то же самое, что на его месте сделали другие памятные исторические личности, когда утлое суденышко их бизнеса должно было вот-вот пойти ко дну.
После “свистать всех наверх” Оллила скомандовал “сброс балласта”. В одночасье старая управленческая команда была “скинута за борт”, ей на смену пришли коллеги и единомышленники Оллилы по Mobile Phones – все молодые, чуть за тридцать. Собрав команду, Оллила объявил коротко и по-деловому: “Делаем новый продукт и меняем систему финансирования”. За выбором продукта дело не стало – Оллила сделал ставку на цифровые технологии, в которых уже к тому времени у Nokia были значительные наработки. И только после этого новый капитан озвучил стратегическую цель всех перемен: “Будем делать сеть”.
Сброс балласта
После первого ажиотажа началась трудная рутинная работа. Шаг за шагом Nokia избавлялась от всего, что мешало ей в ее основной работе – телекоммуникациях. Так, один за другим были распроданы все казавшиеся уже “сорными” подразделения компании, как-то: выпускавшие телевизоры (сегодня, например, телевизоры с маркой Salora – это бывшая Nokia); за борт полетели магнитофонные тюнеры, мультиплексоры, разнообразные мониторы, громкоговорители, портативные радио и даже (казалось бы!) – километры электрокабелей.
В отношении к покупателям сотовых телефонов Оллила проявил невиданное доселе внимание – десятки научных и художественных мастерских стали изготавливать модели от самых сложных (high-end), рассчитанных на самого невероятного, самого супербизнесмена, до простеньких low-end, единственной функцией которых был голосовой набор, предназначенных для домохозяек. В результате по одному только показателю социальных инноваций (social innovation) уже в 1993-м Nokia обогнала таких конкурентов, как Motorola и Ericsson. И, наконец, худшее действительно осталось позади, когда Йорме Оллиле, прямо как когда-то святому Георгию на Руси, удалось “приручить”, а потом и вовсе “покорить” у себя на родине Great Software Monster (так расшифровывают некоторые зубоскалы аббревиатуру GSM). Первый в Финляндии звонок через посредство этого оператора был сделан именно с телефона Nokia.
В своей книге, описывая стремительный взлет Nokia после такого, казалось бы, оглушительного падения, Кастельс говорит о том, что на самом деле у Оллилы не было другого выбора, кроме как “вцепиться” в телекоммуникации и рваться вперед, пытаясь компенсировать общий провал компании головокружительным успехом в одной, конкретной области цифровой связи и сетевых технологий.
Вернемся же теперь к заявленной Оллилой трансформации финансовой системы корпорации, ибо именно она позволила Nokia постепенно переродиться в структурно совершенно новый вид предприятия – сетевой.
Падение ига
Как уже было сказано, на протяжении практически всего двадцатого столетия Nokia брала взаймы у двух конкурирующих между собой банковских группировок. С одной стороны, это было лучше, чем находиться под чьим-то одним каблуком, как это происходило с большинством других финских предприятий, а с другой стороны-ничего особенно приятного в необходимости раскланиваться на две стороны тоже не было, поскольку все решения должны были приниматься только после согласования с банками, которые имели одинаково большой контроль над компанией. И тем не менее раскланиваться приходилось хотя бы для того, чтобы обеспечить непрерывный поток наличности для финансирования того или иного проекта.
И наконец иго пало. В 1994 году облигации и акции Nokia были выставлены на нью-йоркской фондовой бирже, а в 1997 году Nokia отказалась от традиционных двух типов акций с различными правами голоса. Этот маневр Оллилы шел, кстати, вразрез с политикой шведского конкурента Nokia, компании Ericsson, которая до сих пор предпочитает семейное владение, основанное на акциях системы A/B. Таким образом, компания распахнула двери инвесторам со всего мира, и можно только удивиться скорости, с какой ее раскупили. В настоящее время самым крупным соучредителем Nokia является та самая Nordia Group (слившиеся банки), владеющая около 15% акций, контрольного пакета как такового ни у кого нет, а для подсчетов остальных владельцев корпорации “от больших к малым и совсем малым” нам понадобился бы хороший калькулятор, видеосвязь с соответствующим подразделением офиса Nokia в Финляндии, а то и с самим Оллилой, и очень, очень свежая голова.
Итак, Оллила “развязал себе руки”, и его бизнес стал естественно управляться самим рынком. А поскольку в существующей мировой экономике рыночная стоимость продукта есть показатель температуры всего бизнеса, то можно говорить о том, что именно изменение структуры владения компанией (формы собственности) и стало тем фундаментом, на котором Nokia начала строить и практиковать новую бизнес-модель сетевого предприятия.
О дефинициях
Как ни странно, но при подготовке материала про “сетевую” Nokia самой трудной задачей оказалось дать определение сетевому предприятию. С учебниками по экономике оказалось еще хуже – приводимые там дефиниции приходилось методом скороговорки сразу заучивать наизусть без предварительного их осмысления, и еще лучше – методом зрительного фотографирования количества частей речи на одной строчке и их соотношения, а потом согласовывать элементы картинки в падежах.
А посему после длительных и болезненных поисков истины мы решили обратиться за помощью непосредственно к президенту Nokia Йорме Оллиле, который объяснил концепцию своего предприятия примерно следующим образом: “Сетевое предприятие – это организация, в основе которой лежит непрерывное взаимное общение всех участников бизнес-процесса. Последний можно условно разделить на администрирование, производство, научные исследования и разработки и маркетинг. При этом важно, что все единицы, входящие в такое предприятие, могут обладать полной юридической и экономической независимостью и самостоятельностью (далее-stand-alone), по сути являясь совершенно другими компаниями. И в то же время зачастую именно эти “другие и независимые” являются ключевыми участниками бизнес-процесса, делая что-то для Nokia, а стало быть они – это тоже звенья одной сети: сети Nokia”.
Попробуем же теперь, опираясь на такой бесспорный авторитет, посвятить заключительную часть нашего сегодняшнего разговора описанию хотя бы части современного бизнеса Nokia, стараясь при этом ни на йоту не отходить от вышеприведенного гениально простого определения сетевого предприятия.
Nokia сетевая
На первый взгляд структура сегодняшней Nokia кристально прозрачна и предельно ясна – компания состоит из двух бизнес-групп: Nokia Mobile Phones и Nokia Networks. Первая отвечает за разработку, производство и маркетинг сотовых телефонов, вторая – за разработку, производство и маркетинг телекоммуникационного оборудования, как-то: центров коммутации, базовых станций и оборудования систем передачи. Все. Все, потому что “то, что внутри”, делает сеть, то есть участники бизнес-процесса.
Основная политика компании – “Мы хотим заниматься только своим основным бизнесом – производством систем связи” – определяет всю работу Nokia с элементами, или, если хотите, звеньями ее сети. И в первую очередь это взаимодействие компании с ее субподрядчиками. Все то, что является необходимым, например компоненты, такие как полупроводники и тому подобное, закупается у них. Начиная с Оллилы и до сегодняшнего момента Nokia не занимается производством компонентов. Причин несколько: во-первых, детали для цифровой телефонии и телекоммуникационного оборудования – это свой, отдельный, сложившийся рынок, и чтобы быть там лидером, нужно предпринимать какие-то меры. А вот как раз это Nokia находит лишним и просто передает эту часть единого бизнес-процесса “другим и независимым”, у которых, кстати, где-нибудь в уголке визитной карточки обязательно красуется “Nokia Partners”. Сеть? Сеть. Среди таких stand-alones есть компании, которые работают эксклюзивно с Nokia, но вовсе не обязательно, все зависит от договора, и никто никого ни к чему не принуждает.
Далее логистика. Здесь Nokia также выходит за рамки обычных понятий о доставке определенного количества груза в нужное время в нужное место. В прошлом номере, в материале, посвященном розничным технологиям, а именно компании Wal-Mart, мы рассказывали о том, как через единую корпоративную электронную сеть Wal-Mart осуществляет свои операции, находящиеся на любом этапе выполнения в любом уголке мира. В случае с Nokia – это 3% от чистого объема (общих) продаж, затрачиваемые ежегодно только на поддержание корпоративной электронной сети.
В сеть входят также и СП Nokia. Из четырнадцати СП компании девять находятся в Китае. Естественно, что при расширении сети на мировом рынке Nokia приходится учитывать местное трудовое и иное законодательство. Например, в Китае есть закон, запрещающий участие иностранного капитала на местном рынке в иной другой форме, кроме создания СП именно на территории Китая. Однако резонно и то, что в Китае проживает миллиард человек, и хотя бы поэтому стратегически этот рынок – наиболее привлекательный (и в настоящий момент самый быстрорастущий) для Nokia.
Не лукавил ли Оллила, говоря об этих самых stand-alones, юридически и экономически независимых? Ведь сеть – понятие скорее количественное, а стало быть, должна расти путем прибавления все новых звеньев (элементов) в ее структуру. И на сегодняшний день таким естественным “приплодом” для Nokia становится не простое увеличение штата, но аквизиции и портфельные инвестиции в компании, привлекательные для бизнеса Nokia.
Начинается, как правило, все очень просто. Некая целевая группа аналитиков в составе Nokia путем детального и непрерывного мониторинга рынков, напрямую связанных либо попадающих в спектр интересов сети, делает отчет руководству корпорации о результатах своих исследований, и затем начинается постепенная скупка фирмы, которая “попала в невод”, – она может начаться с трех, пяти, восьми процентов, но в подавляющем большинстве случаев Nokia фактически приходит к контролю фирмы и получает там право голоса.
Так произошло, например, с компанией Security software business, производившей средства защиты доступа. Главным фактором для “нападения” Nokia на эту фирму стал исключительный уровень ее программного обеспечения, и Nokia просто не могла пройти мимо уже готовых наработок – аквизиция состоялась совсем недавно, и союз беспроводной связи и средств защиты доступа может привести к уникальным результатам. При этом в Nokia убеждены, что удара по честолюбию для покупаемой компании здесь нет никакого – наоборот, “там должны гордиться, что сделали что-то настолько хорошо, что ими заинтересовалась сама Nokia. Они (покупаемые фирмы) приобретают мощного стратегического партнера, который будет поддерживать их собственный бизнес, а Nokia, не увеличивая своего собственного штата, получает то, что нужно ей. При этом купленная компания, естественно, не меняет своего названия”.
Аналогичный описанному процесс происходит и с портфельными инвестициями Nokia: по имеющейся на сегодняшний день информации, корпорация “вкладывается” в 27 разных компаний, производящих в основном программное обеспечение. Цель та же – конечная аквизиция и добавление звеньев в сеть. И все довольны. Получается, что Оллила не лукавил.
Говоря о Nokia как о сетевом предприятии, необходимо рассказать об осуществлении компанией своих научно-исследовательских разработок, и, наконец, посмотреть, как на деле происходит администрирование (менеджмент) всей сети.
Современные правила игры на мировом экономическом рынке таковы, что никому, даже самой “разглобальной из всех глобальных” компаний, не удастся работать в одиночку. Особенно на рынке телекоммуникаций, и, как ни странно, в первую очередь в сфере научно-исследовательских разработок, где как нигде важна координация действий всех участников, то есть тот же самый networking. Это прекрасно понимают в Nokia, и в настоящее время компания практикует свою новую бизнес-модель сетевого предприятия, вступая в глобальные альянсы, коих на сегодняшний день у Nokia насчитывается что-то около девятнадцати.
Объяснимся: согласно статистике, начиная с начала девяностых годов две технологии развиваются в мире настолько быстро, что опережают даже самые смелые прогнозы – Интернет и мобильная телефония. Поэтому наиболее логичный шаг, который могло сделать все “телеком-общество”, – это объединить эти две технологии воедино, то есть обеспечить абонентов беспроводной телефонии доступом в глобальную сеть с мобильного телефона. Первая и основная проблема сотовой телефонии сегодня – это низкая скорость передачи данных. Ведь даже в телевидении, для того чтобы передать картинку по проводам, используется скорость порядка двух мегабит в секунду. А, скажем, мобильный телефон стандарта GSM поддерживает только 9,6 килобита – скорость на порядок меньшую.
Таким образом, все глобальные исследования и разработки вращаются сейчас вокруг одного параметра – скорости передачи данных. Поэтому всем ведущим мировым поставщикам и производителям оборудования, таким как Nokia, Ericsson, Motorola, 3COM, Intel, IBM, Microsoft, Toshiba идр., приходится сегодня объединяться в альянсы и писать совместно технические требования в Ассоциацию GSM по каждой конкретной задумке: например, как облегчить жизнь человеку, который, подъезжая к своему гаражу, не хочет выходить из машины, а хочет позвонить двери гаража со своего телефона, чтобы она открылась (краткое описание одной из многочисленных частей проекта Bluetooth, под который сейчас собрался большой альянс, включая Nokia).
Работать приходится вместе на том простом основании, что принятый уже практически во всем мире стандарт GSM – это стандарт открытый, то есть все параметры и все технические характеристики, разработанные Европейской ассоциацией операторов GSM, едины для всех, а посему все “надстройки” в виде программного обеспечения в большинстве случаев тоже должны быть одинаковыми. Вот и получается интересная ситуация – мировые конкуренты объединяются во избежание повторения истории с Вавилонской башней. И это тоже практика работы сетевого предприятия. Ведь никакие стандарты не стоят на месте: постоянно что-то улучшается, дополняется, а поэтому той же Nokia приходится постоянно поддерживать связь со всеми участниками альянса. Сеть? Сеть.
Продолжая разговор об исследованиях (Research and Development, или просто R&D) и сравнивая данные Nokia с аналогичными данными ее главных конкурентов, компаний Ericsson и Motorola, касательно затрат на исследования и разработки, не трудно заметить, что конкуренты “вкладываются” в эту область значительно больше, чем Nokia. Однако это первое впечатление обманчиво. В случае с Nokia срабатывает все тот же принцип аутсорсинга, который сеть использует и в описанном нами ранее примере работы с субподрядчиками по производству деталей. Дело в том, что, по идее Оллилы, те базовые научные исследования и разработки (basic research), которые нельзя тут же продать, нужно “пересылать” умным университетским головам – пусть себе думают, а потом просто купить результаты.
Таким образом в сеть Nokia вошли: университет в Стэнфорде, Токийский университет, Университет телекоммуникаций в Пекине, Хельсинкский технологический и другие ведущие мировые университеты. Конечно, говорить здесь о принципе “субподряда” на поставку неких интеллектуальных выкладок было бы нелепо, но ведь сетевое предприятие, если строго следовать модели Оллилы, не исключает, а скорее предполагает и обыкновенное партнерство. Казалось бы, какой резон включать в состав сети академические учреждения? На этот вопрос отвечает ранее цитированный Кастельс: “Главная задача “умных университетских голов” в данной ситуации,-говорит он, – это не только работать над долгосрочным проектом, но в первую очередь “держать ухо востро”, иначе говоря, своевременно реагировать на любые прогнозы, касающиеся сферы телекоммуникаций, любые веяния, изменения настроений и немедленно информировать об этом всю сеть, чтобы она, в свою очередь, моментально пришла в движение и среагировала изменением продукта или любым иным образом прежде, чем это сделают ее конкуренты”.
Вечный круговорот
У остальных технических разработчиков Nokia жизнь еще тяжелее – будучи брошены на “передовую” и занимаясь разработкой нового продукта (product-driven research), они вынуждены зарабатывать 70% своего финансирования немедленной передачей своих результатов в те подразделения сети, которые уже работают непосредственно с покупателем. Кстати, к “передовикам”, как и ко всему остальному персоналу, Оллила и его команда тоже применяют “сетевую” политику: хорошо помня о печальном опыте своих предшественников, задыхавшихся в “хорошо и навеки сплоченных коллективах” (сегодня западные профессора по Human Resources называют их closed knots – “тугие узлы”), он не позволяет “нокианцам” подолгу задерживаться в одном офисе, постоянно перекидывая специалистов разных профилей с одного места на другое, в зависимости от того, какой проект в какой точке земного шара Nokia осуществляет в данную минуту. Такие “командировки” (job rotations) происходят не обязательно внутри одной страны, но обязательно внутри сети.
Надо сказать, job rotations затрагивают не только технический и научный персонал, но и топ-менеджеров: так, например, совсем недавно президенты Nokia Mobile Phones и Nokia Networks просто поменялись местами, несмотря на то, что дела у обоих шли прекрасно. В головном офисе Nokia в Хельсинки нет даже строгого понятия “президент”, а когда речь заходит о принятии решений на высшем уровне, чаще можно слышать: “наша президентская сеть тут подумала, и решила…”, хотя, конечно, авторитет Йормы Оллилы неоспорим.
Интересно, что и в самой “сетевящейся” верхушке (помимо Оллилы высокие должности занимают еще пять человек) нет иерархии – президенты общаются абсолютно неформально, запросто забегая “на минуточку” друг к другу в кабинеты обменяться новостями и идеями. Да и что говорить о менеджменте исконно финской компании, если один из бывших президентов Финляндии, Мартти Ахтисаари, выбранный путем прямого голосования в 1994 году, сразу по вступлении на должность обнародовал свой электронный почтовый ящик и проверял почту каждый вечер! Это и неудивительно, если вспомнить болезненный исторический опыт Финляндии, которая веками находилась то под шведами, то под русскими, и может, именно поэтому сейчас в Nokia никто никого не боится: любой из служащих может выступить с собственной инициативой и не ждать, пока его идеи, как горючие слезы в Бахчисарайском фонтане, “прокапают” через массивный иерархический слой предприятия и “докапают”, наконец, до людей, ответственных за принятие решений. Ристо Линтурни, в настоящее время возглавляющий отдел технических разработок в финской Nokia, так говорит по этому поводу: “Любой финн, работающий здесь, может запросто подойти к Оллиле и сказать ему, что он думает по поводу того или иного его (Оллилы) решения”. И добавляет: “Можно сравнить работу Nokia с джазовой группой музыкантов: тема у нас – одна, но импровизируем мы (в соответствии с заданной темой) – по-разному”.
На любителя
Любители выражаться научно, бесспорно, сделают из рассказанного выше вывод, что имеют дело с линейным, или горизонтальным менеджментом (в отличие от вертикального), опять-таки характерным для сетевого предприятия. Другие специалисты в области менеджмента уже говорят о том, что для глобальных сетей XXI века все больше будет характерна форма управления, которая широко использовалась еще древними цивилизациями, – meritocracy, (от лат. meritе – “заслуга”), то есть настанут времена, когда в компании реальной властью будут наделены люди, обладающие наибольшими способностями.
И еще: для менеджмента сетевого предприятия важен не начальник, важна оперативная единица. В Nokia – это деловой проект, осуществляемый либо всей сетью (и тогда начальник – Оллила и его коллеги), либо одним из многочисленных подразделений сети, и тогда под этот проект собирается группа необходимых специалистов со всей сети (вспомним job rotation). И тогда начальник уже не Оллила, а так называемый account manager – человек в структуре организации, отвечающий от начала до конца за весь бизнес с одним или группой заказчиков.
И последняя глобальная структурная инновация в сфере менеджмента, о которой нам рассказали в петербургском представительстве Nokia, а именно в подразделении Nokia Networks, – это создание компанией новой организационной модели CBT – Customer Business Teams, которые значатся в мировой сети Nokia не по их географическому признаку, а по клиенту (клиентам), которого они обслуживают “от и до”. Так, например, петербургское представительство входит в CBT, отвечающее за бизнес с “Мегафоном” и “Вымпелкомом” (торговая марка “Би Лайн GSM”).
Вся Nokia Networks на сегодняшний день состоит из 16 CBT, которые “поделили” между собой всех мировых операторов, и петербургская Nokia, в свою очередь, входит в состав CBT, которая работает на сегодняшний день с тридцатью европейскими странами. Возглавляют CBT уже упомянутые account managers. Кстати, должность самого Оллилы когда-то называлась именно так.
Хочется признаться, что к концу большого и трудного материала автора, как правило, тянет на пророчества. Но все-таки и здесь, подчиняясь авторитету Оллилы, мы оставляем пророчества “умным универстетским головам”. Итак, снова Кастельс, 2000 год: “В скором будущем, в условиях быстрых технологических изменений именно сети, а не фирмы сделаются реальными производственными единицами. Из организационного кризиса и новых информационных технологий возникнет и разовьется новая организационная форма, которая определит всю новую глобальную экономику – сетевое предприятие”. Посмотрим.
Автор: Галина Лисовая
Источник: журнал “Top Manager”