Роль продавцов в современном мире меняется. Эти шесть шагов помогли одной компании повысить продажи, сократив затраты на маркетинг.
Согласно исследованию, приведенному в книге «Четвертая промышленная революция» Клауса Шваба, профессия менеджер по продажам является одной из менее подверженных автоматизации. Иначе говоря, роботы и алгоритмы не смогут полностью заменить общение с живым человеком в горизонте 20 лет. Какие требования будут предъявляться к продавцам будущего в сегменте B2C, если будущее наступило уже сегодня?
Повсеместное распространение Интернета и открытость информации, один из главных аспектов четвертой промышленной революции, которая пришла к нам в последние пять лет. Основное умение людей в XXI веке — это поиск информации. Покупатель сам решает, что и где он хочет. С «наскока» и «в лоб» уже не продать. Агрессивные методы продаж остались в прошлом, и покричать погромче, чтобы клиенты сбежались, тоже не приносит былых эффектов.
Сейчас наша задача продавать продукт так, как клиент хочет покупать. Сейчас как никогда необходимо быть внимательным к покупателю и постараться сделать так, чтобы ему захотелось к нам вернуться.
Вы задумали делать ремонт первый раз в жизни. И вам нужно купить много разнородных товаров с разными потребительскими свойствами, начиная от цемента и заканчивая ламинатом. Основной проблемой будет найти консультанта в магазине стройтоваров, что бы тот подсказал, где лежит нужный вам товар, и как его выписать со склада, а не его персональная консультация. Так как, если вы решили делать ремонт сами, то вы уже изучили YouTube и точно знаете, что вам нужно, или у вас есть прораб, а может даже дизайнер, которые вам конкретно сказали, что нужно купить, или поехали с вами в магазин. А если вы хотите купить iPhone, требуется ли вам консультация, или вы сами можете проконсультировать любого продавца, какой именно iPhone вам нужен? Думаю, ответ очевиден.
А в чем заключается роль продавцов сегодня? Их роль ровно в том, чтобы правильно, по конкретному алгоритму, который заранее известен, отрепетирован и отлетает от зубов у менеджеров, оформить покупку. Например, в китайских авиакомпаниях, бортпроводниц обучают улыбаться при помощи бамбуковых палочек. Палочки зажимают в челюсти, чтобы у девушек мышцы запоминали как надо улыбаться пассажирам. Так и сотрудники отдела продаж должны иметь навыки обслуживания, которые предъявляются в вашей сфере, на уровне моторной памяти.
Для этого не требуется навыков продаж и работы с возражениями. Для этой задачи нужны совершенно другие компетенции. Больше эмпатии, хорошая память, внимательность к деталям. Чтобы сделать путешествие в мир покупки таким приятным, чтобы у клиента не было сомнений, что он делает правильный выбор, и выберет вашу компанию вновь. А если нет очереди из клиентов, то значит предлагаемый продукт им не нужен, либо не так доносится информация до потребителя. Иными словами, есть проблемы в маркетинге или продакт-менеджменте. Это стало своего родом открытием для меня около двух лет назад, когда я столкнулся с классической проблемой, кто виноват маркетинг или отдел продаж…
Шесть шагов на пути к дружбе
Финансовая компания, которая предоставляет деньги под ПТС автомобилистам, столкнулась с проблемой замедления темпов роста на рынке с растущей конкуренцией. Простое вливание денег в рекламу приводило только к росту стоимости привлечения. Отдел продаж безуспешно старался вытянуть каждого клиента. Конфликт нарастал. Я присоединился к команде, когда он достиг апогея. Конечный спрос был с отдела продаж, а очередная смена директора по маркетингу не приводила к результату. Я только закончил MBA и с горящими глазами принялся разрабатывать маркетинговую и конкурентную стратегию, обрамленную качественными изменениями внутри компании.
1. Первое, что мы сделали совместно с отделом маркетинга – это углубились в исследование клиентов. Мы собрали информацию о клиентском опыте путем опроса и анкетирования клиентов, а также собрали обратную связь от отдела продаж. В качестве количественных исследований мы собрали информацию о сроке жизни клиента в компании, провели ABC-анализ, провели замеры NPS. Каким же было наше удивление, что клиенты выбирают нас за скорость предоставления денежных средств и, в то же самое время, основное чем не удовлетворены клиенты — это скорость. То есть мы решаем проблемы клиентов быстрее, чем банки предоставляют кредит, но в тоже самое время, эта скорость ниже ожиданий клиентов.
2. Построили так называемый Customer Journey. Задача этого исследования заключается в том, чтобы получить знания, как именно покупает наш клиент. Как оказалось, до этого мы фокусировались на процессе работы с клиентом в офисе, с момента его прихода. И декларировали получение денежных средств в течение одного часа с момента прихода в офис. Но реальной болью клиента является то, что с момента появления потребности до момента, когда наличные средства оказываются у него в руках, проходит в среднем 24 часа. То есть клиент тратит сутки, а значит день или два на решение своей проблемы. В то время как ожидания клиента составляют 2 часа, это реальная причина почему клиенты выбирают нас, а не банки.
3. Исходя из этих знаний, мы сделали два важных вывода, как нужно рекламировать наш продукт и создали картирование нашего бизнес-процесса. Далее последовала череда рабочих встреч и оптимизаций этого процесса. В итоге, как оказалось, на бумаге все получалось быстро, а в жизни медленно, так как в случае ошибки в бизнес-процессе, время решения проблемы клиента затягивалось существенно или переносилось на следующий день, например, в обеденное время появлялся сток заявок в отделе андеррайтинга, который разгребали до вечера. В частности, эту проблемы мы решили с помощью калькулятора нагрузки для контактных центров, в целом подход одинаковый, только вместо звонков заявки. В Московском регионе оказалась востребована услуга выездного обслуживания.
4. Исходя из специфики бизнеса, мы не могли предложить самый дешевый продукт на рынке. Но мы смогли модифицировать продукт таким образом, чтобы клиентам было выгоднее дольше пользоваться нашим продуктом, а не уходить от нас через 1-2 месяца. А это была самая доходная группа клиентов, которые пользуются услугами долго. Таким образом, мы смогли перетянуть часть клиентов из невыгодной категории в более выгодную. И при сравнении с конкурентами, наш продукт на долгий срок выигрывал.
5. Мы обновили карту компетенций сотрудников отдела продаж, исходя из новых требований. Главное место заняли такие компетенции, которые влияют на удовлетворение потребностей клиента, например, скорость реакции на обращение, а не те, которые напрямую направлены на исполнение планов продаж – отработка возражений и количество попыток к закрытию сделки. Соответственно скорректировали программы обучения и аттестации. Таким образом, мы постарались стандартизировать обслуживание в региональной сети настолько, насколько это возможно сделать в большой региональной сети.
6. Также мы пересмотрели подход к мотивации и перестали переплачивать за мнимые достижения в отделе продаж. Для продавцов мы установили комфортные оклады для каждого региона, чуть ниже средней зарплаты по региону. Бонусную часть сделали 20-30%, а не 50-80% как привыкли раньше. И выплачиваться она должна за соблюдение процедуры оформления/обслуживания и продаж выгодного для компании продукта, а не только за выполнение плана продаж. Потому что выполнение плана продаж — это обязанность не только отдела продаж, а всей компании. Качество обслуживания проверяли с помощью тайных закупок и обзвону всех клиентов, с целью получить обратную связь во время ежемесячных NPS опросов. Как это не парадоксально, данный подход к оплате труда позволяет сократить затраты на ФОТ в отделе продаж на 10-20%, что будет важно в условиях кризиса.
Как это позволяет сократить ФОТ, если мы поднимаем оклады и уменьшаем бонусную часть? При бюджетировании всегда обращают внимание на фиксированную часть оплаты труда, а переменная, кажется, чем-то само собой обоснованным и не факт, что будет потрачена, она же только за результат платится, а не просто так.
На деле оказывается, когда в отдел продаж спускаются бюджеты, системы мотивации настраивают под них, и фактически переменная часть становится постоянной. Да она неравномерна среди сотрудников, но в масштабах компании и в годовом бюджете, она достаточно статична.
Итоги реализации стратегии
Итоги реализации данной стратегии можно измерить изменением ключевых показателей год к году. Объем продаж вырос на 6%, в то время как стоимость привлечения клиентов уменьшилась на 12%, что позволило сократить затраты на маркетинг на 7%.
Те управленческие решения, что были применены мною, нельзя назвать универсальными, так как в каждой сфере и компании есть своя специфика. Но, на мой взгляд, сейчас как никогда будет важно выделять людей, кто будет отвечать за продукт и исследование клиентского поведения. Также очевидно, что в лоб штурмовать планы продаж всегда труднее, роль продавцов незаменима, но должна быть переоценена. А мысль, что продает вся компания, уже стала аксиомой.