Toyota — одна из самых именитых компаний в мире. Она из года в год опережает конкурентов по таким показателям, как качество, надежность, производительность, объем продаж, минимизация издержек, рост рыночной доли и капитализации. Секреты высокой эффективности японской корпорации пытаются разгадать руководители бизнеса, аналитики и журналисты. Возникает вопрос: если все так тщательно изучают и копируют методы Toyota, то почему мы почти не встречаем компаний, сумевших сравняться с ней по эффективности?
ДНК Toyota
Несколько лет назад мы с Кентом Бауэном опубликовали статью «Расшифровка ДНК-кода производственной системы Toyota», в которой старались показать, что главное достижение Toyota не в создании и внедрении инструментов как таковых, а в превращении всей производственной деятельности в цепочку экспериментов, встроенных в рабочий процесс. Эксперименты проводятся на всех его этапах и уровнях — от самых простых операций (типа установки автомобильных сидений) до самых сложных и масштабных (вроде запуска новой модели или даже нового завода).
Итак, производственная система Toyota (Toyota Production System, TPS) представляет собой цепочку включенных в рабочий процесс экспериментов. Но одно дело — понимать это, и совсем другое — руководить организацией, в которой сотрудники на всех уровнях и участках должны применять принципы деятельности Toyota и обучать этому других.История успеха Toyota
Посмотрим, как приобщался к таинству TPS молодой американский менеджер — назовем его Боб Дэллис, — получивший высокий пост на одном из заводов Toyota в США. Его путь к цели оказался неожиданно трудным и длинным. Получив блестящее образование, Дэллис до устройства в Toyota успел поработать на руководящих должностях в другой крупной автомобилестроительной компании. Однако Боб постигал TPS медленно, досконально вникая во все детали системы и используя усвоенные принципы на практике.
По окончании подготовительного периода Дэллис понял, что оптимизация конкретных операций вовсе не его дело — этим должны заниматься сами рабочие; его же обязанность — помочь подчиненным осознать, в чем состоит их задача, и научить решать ее.
Стажировка
В январе 2002 года Дэллис прибыл в офис Toyota в Кентукки. Его встретил Майк Такахаси (имя изменено), один из руководителей Центра поддержки поставщиков Toyota (TSSC). Эта структура отвечает за обучение основам TPS сотрудников предприятий самой Toyota и ее партнеров-поставщиков, и на Такахаси была возложена задача подготовить Дэллиса к работе в компании.
Первое задание, которое получил Дэллис на американском заводе Toyota по производству двигателей, состояло в том, чтобы помочь группе из 19 рабочих сборочного цеха повысить производительность, эксплуатационную готовность оборудования и безопасность труда. Первые шесть недель Дэллис под руководством Такахаси наблюдал за работой отдельных сборщиков и предлагал варианты усовершенствований, уделяя особое внимание повышению производительности и безопасности. Для решения выявленных проблем он предлагал свои варианты изменений, а затем оценивал результат.
К началу стажировки Дэллис уже обладал определенным опытом, тем не менее каждая рабочая неделя начиналась и заканчивалась встречей с наставником.
За первые пять недель в отдельные сборочные операции было внесено 25 усовершенствований. Например, работники цеха переставили несколько стоек с комплектующими, сделав доступ к ним более удобным, а у одного из механизмов было решено переместить рычаг — это снизило нагрузку на кисть руки оператора и повысило безопасность работы. Кроме того, Дэллис и другие участники группы внесли 75 предложений, касавшихся распределения работы. Изменения были весьма значительными и потребовали перепланировки цехового пространства.
Шестая неделя была посвящена анализу результатов 75 произведенных изменений. Перемены действительно привели к значительному повышению производительности и безопасности труда в сборочном цехе. К тому же на участке, где раньше трудились 19 человек, усовершенствования Дэллиса позволили сократить число рабочих до 15. К сожалению, одновременно с этим снизилась эксплуатационная готовность оборудования цеха. Раньше, до перемещений, последовательность операций была выстроена так, что сбой на одном участке обычно не оказывал непосредственного влияния на работу смежников. Теперь, когда система стала более четкой и компактной, сбои превратились в серьезную помеху.
После того как Дэллис добился улучшения работы персонала цеха, Такахаси велел ему переключиться на изучение работы оборудования. Стажер должен был внимательно наблюдать за функционированием механизмов, а при возникновении сбоя — тут же определять причину. Наблюдая за работой устройств, Дэллис сумел восстановить исходный уровень эксплуатационной готовности оборудования.
Мастер-класс
После того как Дэллис провел на американском заводе Toyota 12 недель, Такахаси счел, что новый сотрудник овладел искусством наблюдения за людьми и машинами и научился решать проблемы, ставя серии экспериментов. Вместе с тем наставника беспокоило, что Дэллис многое делает самостоятельно, не подключая рабочих, и слишком долго тестирует нововведения.
Такахаси решил, что пора показать стажеру, как Toyota осуществляет усовершенствования на родной земле, и они полетели в Японию. В день прибытия Такахаси преподнес своему подопечному первый сюрприз: наблюдая за рабочим одной из производственных ячеек, Дэллис должен был сделать 50 усовершенствований. На каждое усовершенствование, таким образом, отводилось всего 22 минуты, а не целый рабочий день, как раньше.История успеха Toyota
Изначально перед Дэллисом была поставлена задача снизить нагрузку на рабочего — уменьшить количество перемещений и движений, не увеличивающих стоимости продукта, утомляющих оператора и удлиняющих операционный цикл. Такая формулировка задачи неслучайна: фокусирование на снижении нагрузки означало, что надо оптимизировать рабочий процесс. Если бы речь шла о сокращении потерь времени, то подразумевалось бы, что проблема в человеке.
На новом месте Дэллис использовал принципы, усвоенные на заводе в США. В первый день он потратил три часа, наблюдая за напарником. К концу смены он с гордостью доложил, что у него появилось семь идей и четыре из них уже реализованы. И тут Такахаси преподнес второй сюрприз, сообщив, что два японских стажера, претендующих на менее значительные должности, чем Дэллис, за то же время успели сделать гораздо больше: один из них внес 28 рацпредложений, другой — 31. Дэллис постарался ускорить поиски возможностей для оптимизации, перейдя на более быстрые и «грязные» методы тестирования: сварку заменяли болтовым креплением, вместо крепления болтом использовали веревку, а то и без нее обходились — просто поддерживали деталь руками. Словом, делали все, чтобы быстрее увидеть результаты изменений. К утру второго дня Дэллис с напарником подготовили список уже из 25 идей. Такахаси время от времени заходил в цех, спрашивал, что Дэллис обдумывает в данный момент, задавал очень детальные вопросы. «Прежде чем я успевал что-либо объяснить, — вспоминает Дэллис, — он отправлял меня проверить изменение на практике».
К концу третьего дня Дэллис выявил 50 недоработок в системе контроля качества, в схеме замены инструментов и прочих составляющих производственного процесса, причем 35 проблем удалось устранить сразу же.
В оставшиеся дни Такахаси показывал Дэллису, как цеховые мастера Toyota реализуют свои рационализаторские проекты и отчитываются о них. Каждый бригадир излагал суть проблемы, описывал способ ее решения и эффект от произведенного изменения. Дэллис увидел, что от руководителей всех уровней здесь требуется умение организовать работу и постоянно проводить эксперименты с целью усовершенствования производственного процесса.
Уроки
Такахаси ни разу не сказал своему подопечному, что именно ему необходимо усвоить, но методика проведения стажировки позволила Дэллису определить, по меньшей мере, четыре основополагающих принципа, на которых строится производственная система компании.
Урок 1: Ничто не заменит непосредственного наблюдения
В течение всего времени стажировки Дэллису вменялось в обязанность внимательно наблюдать за работой людей и механизмов. При этом исключались какие бы то ни было умозрительные предположения о причинах сбоев — требовалось в деталях изучить ситуацию в момент неполадки и визуально определить, в чем причина и что необходимо сделать.
Эта идея была наглядно представлена в отчете одного из мастеров на заводе в Камиго. Речь шла об оптимизации обслуживания механизма. Оказалось, что причину неполадки оборудования можно выяснить только в момент сбоя. Мастер велел снять с машины кожух, чтобы бригадиры и рабочие могли видеть и слышать, что происходит внутри, оценивать состояние механизма в процессе операции и прогнозировать надвигающийся сбой. Этот подход в корне отличается от используемых в большинстве компаний методов опосредованного анализа, которые основываются на отчетах, беседах, обзорах, статистике, сводных данных и т. п. Действительно, такие методы позволяют увидеть общую картину; тем не менее непосредственное наблюдение необходимо, его не заменишь никакими хитроумными сочетаниями приемов опосредованного анализа.
Благодаря своему опыту управления производством Дэллис умел видеть проблемы в целом. Но если бы Такахаси поручил стажеру более масштабную задачу, тот не научился бы с таким вниманием подходить к деталям.
Урок 2: Изменения вводятся в режиме эксперимента
В науке эксперименты проводят для проверки правильности гипотез: полученный результат позволяет либо уточнить гипотезу, либо отказаться от нее.
Сталкиваясь с той или иной проблемой на производстве, многие выдвигают гипотезы о ее причине и идеи относительно возможного решения. Но TPS подразумевает нечто большее: от человека требуется глубокое понимание сути проблемы и умение ее решить. В принципе, любой менеджер может сказать: «Пожалуй, эту стойку с запчастями нужно придвинуть ближе к оператору. Наверняка мы таким образом сократим операционный цикл на несколько секунд». Если он проверит эту мысль на практике и сэкономит в результате шесть секунд, он будет вполне удовлетворен и сочтет, что проблема решена.История успеха Toyota
Однако, с точки зрения менеджера корпорации Toyota, такой результат говорит о том, что человек не до конца разобрался в сути работы, которую пытается оптимизировать. Почему он не конкретизировал, как далеко нужно переместить стойку? Сколько именно секунд он планировал сэкономить? Скажем, если ожидалась экономия в четыре секунды, то полученные шесть секунд — не только очень серьезный успех, но и повод для дальнейшего исследования. Такой подход требует конкретности и точности, и расхождение между прогнозом и результатом (откуда взялась разница в две секунды?) должно привести к более глубокому изучению производственного процесса, а главное — методики, в соответствии с которой менеджер исследует и оптимизирует процесс.
Урок 3: Как можно больше экспериментов
В Toyota считают, что лучше провести много быстрых и простых экспериментов, чем пару-тройку длительных и сложных. Дэллис понял это во время работы в Японии. В США он за шесть недель успел внедрить лишь 25 усовершенствований, а в Камиго ему пришлось реализовать 50 рацпредложений всего за две с половиной рабочие смены. Дэллис понял, что продвигаться маленькими шажками эффективнее, чем затевать масштабное преобразование: он постоянно видел проблемные участки и результаты изменений, оперативно проверял свои догадки на практике. Именно так подходят к усовершенствованию производственных процессов работники Toyota. Они накапливают опыт в процессе наблюдения и экспериментирования, а не в момент внесения изменений. Такахаси выстраивал задачи для Дэллиса так, чтобы стажер получил необходимые навыки и вникал в суть проблем, причем сложность экспериментов постепенно возрастала. Когда обучение строится как последовательность простых, ограниченных задач, ошибки, которые может совершить стажер, не влекут за собой серьезных последствий. Не боясь ошибиться, обучаемый идет на риск и поэтому быстрее приобретает необходимые навыки.
Урок 4: Менеджер не решает проблемы, а учит этому других
На предприятиях Toyota Дэллис, к своему удивлению, обнаружил, что решение проблем — обязанность рядовых рабочих и руководителей нижнего уровня: чем выше ранг менеджера, тем реже ему приходится заниматься этим самому.
Фактически задача менеджера Toyota — дать подчиненным возможность решать проблемы. Такахаси, один из топ-менеджеров корпорации, в процессе подготовки Дэллиса действовал не как технический специалист, а как учитель и наставник. Он помог подопечному пройти курс стажировки, не подсказывая в явном виде, чему тот должен научиться. Даже когда Такахаси обучал Дэллиса конкретным навыкам, он делал это лишь для того, чтобы стажер смог более эффективно экспериментировать. К примеру, однажды наставник показал ему, как наблюдать за действиями отдельных рабочих, чтобы подметить непродуктивные движения и признаки утомления, в другой раз дал совет, как строить экспериментальные модели. Но сам он не внес ни одного рационализаторского предложения, ограничиваясь лишь подсказками типа «Обрати внимание на этого человека» или «Посмотри, нет ли в его действиях напряжения, неловкости».
Такахаси предоставлял стажеру все ресурсы, необходимые для повышения скорости работы. Например, на заводе в Камиго Дэллису был выделен напарник, помогавший передвигать оборудование, менять конфигурацию проводки, закреплять детали и т. д. Благодаря этому у стажера было больше времени на эксперименты.
Главная идея производственной политики Toyota состоит в том, что любую функционирующую систему можно усовершенствовать, если на каждом ее уровне сотрудники внимательно наблюдают и интенсивно экспериментируют. Всего за три месяца стажировки Дэллис научился тому, как помогать другим выдвигать и реализовывать рацпредложения. Возможно, в этом и состоит главный фактор успеха Toyota.
Сила принципов
Для Toyota первичны основополагающие принципы, а не конкретные инструменты. Именно поэтому корпорация снова и снова оказывается впереди конкурентов.
Многие пытались скопировать и применить методы Toyota, забывая о принципах. В результате возникала жесткая производственная система, которая на короткое время обеспечивала хорошие результаты, но испытания временем не выдерживала.
Понимание того, что суть TPS — это ее принципы, открывает компаниям, в том числе и совсем непохожим на Toyota, путь к долговременному успеху. К примеру, на предприятиях алюминиевого гиганта Alcoa производство ориентировано на непрерывные процессы — обогащение руды и выплавку металла. Казалось бы, здесь нет ничего общего с дискретным производством Toyota. Тем не менее производственная система Alcoa -Alcoa Business System (ABS) — базируется на принципах TPS. ABS позволила корпорации с 1998 по 2000 год сэкономить 1,1 млрд долларов, повысив производительность, безопасность и качество.
Автор: Стивен Спир (Steven J. Spear) — старший преподаватель Гарвардской бизнес-школы в Бостоне.
Источник: cabmarket.kz