Единичные ошибки и их цепочки, о которых говорилось в предыдущих главах, распознать было не трудно. Может быть, в момент осуществления действия люди и не осознавали, что совершают просчет, но его очевидность открывалась в достаточно короткий период времени — порой в весьма жестокой форме. Однако что делать, если на осознание ошибки потребуются месяцы, годы или целое десятилетие? Можно ли ускорить этот процесс и разорвать цепь стратегических ошибок на ранней стадии, чтобы избежать постоянных потерь?
Известно немало случаев, когда компании все делают как будто бы правильно, но тем не менее оказываются в конце концов в весьма тяжелом положении. Проблема, разумеется, состоит в том, что далеко не всегда по быстрым результатам можно оценить качество решения, особенно стратегического характера, как «правильное» или «неправильное». Во время дискуссий на тему правильности бизнес-решения нередко можно услышать старую присказку «время покажет». Теоретики в области управления указывают, что при оценке качества процесса принятия решения опираются на информацию, имеющуюся в распоряжении в данный момент. Однако стратегические решения основываются на догадках и предположениях о будущем и поэтому должны оцениваться ретроспективно.
При наличии реальных конкурентов на рынке или в технологическом секторе временные рамки и критерии оценки бизнес-решений становятся более жесткими. Если вы поспешите и проиграете, вас назовут провидцем. Если вы опоздаете и проиграете, вас обвинят в тупости. Система записи на восьмиполосной пленке, предложенная Биллом Лиром, обладала преимуществами во многих отношениях, но не выдержала конкурентной борьбы на поле стандартизации. В компании Crysler в 1956 году родилась замечательная идея о снабжении автомобилей проигрывателями для прослушивания специальных пластинок со скоростью 16 оборотов, но технологический уровень не соответствовал ей вплоть до 1990-х годов, когда появились компактные диски. В те же 1950-е годы конструкторы из Ford попробовали встроить в автомобили магнитофоны с четырехполосной пленкой, но немногие клиенты захотели их приобретать. Всем было понятно, что установка аудиоаппаратуры в автомашине — важное направление, однако ранние эксперименты, выходившие за рамки установки радиоприемников, не имели успеха.
Компании и технологии появляются на рынке то слишком рано, то слишком поздно, а рынок довольно жестоко определяет, готов ли он принять такие предложения. Можно экспериментировать в области технологии, но попытка вытеснить кого-то из рыночной ниши — совсем другое дело, которое требует настоящей смелости и не всегда завершается успехом. Не важно, хорош или плох ваш продукт. Вопрос в том, обеспечит ли новенькая фишка к продукту или услуге рост объемов продаж в данный момент благодаря тому, что придаст в глазах потребителей дополнительную ценность товару, особенно в сравнении с предложениями вашего непримиримого конкурента. Несвоевременность рыночных стратегий не всегда присуща только новичкам. Кто-нибудь помнит попытку внедрить систему «McDonald Douglas Automation», предпринятую одной аэрокосмической компанией в 1980-х годах для завоевания рынка процессоров? А попытку Lockheed выиграть конкурентную борьбу у Hewlett-Packard в сфере производства принтеров, закончившуюся катастрофическим провалом?
Широко известны примеры несвоевременности или ошибочного суждения, когда решения, казавшиеся абсолютно правильными в момент их принятия, оказывались в корне неверными при ретроспективном взгляде. Кое-кто посчитает роковой ошибкой то, что компании Kodak, GE и другие упустили в свое время возможность коммерциализации предложенной им технологии, ставшей впоследствии известной как «Xerox». Я видел аппарат, который его изобретатель демонстрировал, чтобы привлечь крупные корпорации в качестве потенциальных партнеров. Это был громоздкий, неуклюжий, натужно работающий агрегат. Теперь, даже зная весь ход дальнейших событий, трудно поверить, что, опираясь на этот деревянный ящик с оцинкованной крышкой и лампочкой наверху, можно основать компанию с оборотом 15 млрд дол., и, несомненно, именно так рассуждали те, кто видел его в конце 1930 — начале 1940-х годов.
Можно ли считать ошибкой или плохим решением то, что вышеуказанные компании отказались сотрудничать с человеком, явившимся к ним с неуклюжим копировальным ящиком, которому требовалось почти две минуты, чтобы «испечь» очередную копию? Многие придерживаются того мнения, что для успеха в бизнесе необходимо концентрировать внимание на области своих компетенций. Даже если допустить, что какая-то мощная корпорация в те дни заинтересовалась бы тем изобретением, то где гарантии, что она смогла бы успешно создать новый бизнес, имея на руках целый ряд других направлений? Что делать, если вы должны не просто найти новое практическое применение имеющимся технологиях, а разработать целую серию новых технологических решений? А вдруг вы не поймете их потенциал? Это возвращает нас к компаниям Xerox, Motorola и Kodak — успешным лидерам в области новых технологий, которые не раз переделывали себя, а впоследствии оказывались за бортом как стратегически, так и технологически.
Компания Xerox — непросто войти на рынок с новейшей разработкой
Честер Карлсон, адвокат по патентным делам, которому постоянно не хватало отпечатанных под копирку экземпляров документов, пришел к мысли о необходимости создания устройства, позволяющего быстро и недорого копировать деловые бумаги. Он вплотную занялся проблемой вместе со своим помощником и 22 октября 1938 года представил доказательство того, что, используя электростатические и химические процессы, можно нарисованное чернилами на одной поверхности изображение непосредственно (хотя и с помощью сложного устройства) перенести на другую поверхность.
Карлсон попытался найти партнера в лице корпорации, которая помогла бы ему наладить бизнес, однако практически все подходящие крупные в то время компании отвергли его предложение. Изобретателю понадобилось 10 лет, чтобы он смог воплотить свою технологическую идею в первый реальный продукт. Его помощниками были вначале Баттельский мемориальный институт (Battelle Memorial Institute), а затем Haloid Corporation, маленькое предприятие по производству фотобумаги, ставшее впоследствии компанией Xerox.
На первых порах дело развивалось медленно, но технология и само копировальное устройство постепенно совершенствовались, и начиная с 1959 года, когда компания Xerox представила на рынок первый аппарат, использующий стандартную бумагу, его стали закупать офисы во всем мире. Предприятие превратилось в одну из самых прибыльных американских компаний, все восхищались ускоряющимися темпами ее капитализации, и мало кто мог предвидеть хоть какие-нибудь препятствия на пути ее дальнейшего роста.
Число копировальных машин, приобретаемых различными офисами, постоянно росло, и Xerox увидела в этом стимул и благоприятную возможность для увеличения производительности. Менеджеры корпорации не сомневались в блестящих перспективах своего бизнеса, и в 1968 году Xerox вступила в ряды производителей компьютеров, приобретя компанию, предоставлявшую услуги по обработке данных в режиме разделенного времени, переименованную в Xerox Data Systems. В 1970 году корпорация Xerox создала Научно-исследовательский центр в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC) с целью исследований в области компьютерной архитектуры и анализа применения потенциальных результатов в офисах. Исследовательский центр компании Xerox стал одним из главных мировых источников инноваций и изобретений в области развития персональных компьютеров, компьютерных сетей и техники печати. К 1973 году учеными и инженерами PARC были разработаны:
На протяжении 1970-х годов Научно-исследовательский центр в Пало-Альто компании Xerox продолжал прогрессировать невероятными темпами и в 1979 году создал корпоративную сеть, насчитывавшую свыше тысячи персональных компьютеризированных рабочих мест, объединенных протокольной системой Ethernet и использовавших процессоры, разработанные в нем же. Персонал компании Xerox пользовался технологиями, которые большинству из нас стали доступны только спустя 10–15 лет. Они работали на компьютерах в то время, когда остальные смертные размышляли, не стоит ли заменить пишущие машинки «Selectric» компании IBM на новые, очень дорогие пишущие машинки с «запрограммированной памятью», предлагавшиеся многими производителями, в том числе IBM, Xerox и даже Exxon 1.
Компания Xerox, относящая свои интересы уже не к сфере копирования, а к «сфере документации», действовала безошибочно до середины 1970-х годов. О том, что случилось в дальнейшем, написаны горы книг 17. Промахи, совершавшиеся менеджерами компании при попытках коммерциализации достижений своего исследовательского центра на образовавшемся ограниченном и сетевом поле, стали легендарными. Позиция, которую занимала компания, давала ей уникальный шанс стать лидером в нарождающихся областях компьютеризации бизнеса, производства персональных компьютеров, создания сетей, однако она так и не воспользовалась предоставленным шансом.
Список ошибок и обстоятельств, содействовавших провалу попыток коммерциализации технологий, разработанных в PARC, включает следующие.
Перечисленные ошибки, по мнению большинства, имеют фундаментальный характер. Компания к тому же совершила еще больше частных просчетов и промахов, что заставляет нас вспомнить предостережение Питера Друкера об опасности «принесения возможностей будущего на алтарь прошлого».
Идея № 1. Блестящий успех в бизнесе ослепляет: он не дает разглядеть возможности. Происходит это вследствие того, что вы судите о состоянии дел по критериям, существующим в текущих условиях, а они часто имеют преходящий характер. Одновременно вы недооцениваете потенциальные возможности новых направлений бизнеса, развитие которых еще не достигло уровня, позволяющего разглядеть их перспективность. Успех к тому же порождает (и часто очень некстати!) самоуверенность в непогрешимости принимаемых решений.
Идея № 2. Вашими конкурентами могут оказаться совсем не те, кого вы за них принимаете. Лишь совсем недавно в компании Xerox осознали, что главная угроза для нее на небольших рыночных сегментах исходит не от Canon или Minolta, а от Hewlett-Packard и лазерных принтеров, изобретенных, кстати, в Xerox.
Уровень конкурентоспособности Xerox в основной сфере деятельности чрезвычайно вырос в 1990-е годы не только из-за числа игроков на рынке, но также из-за нарастающей тенденции к использованию полностью цифровых технологий. Компания ужесточила политику продаж и одновременно завысила отчетные показатели, используя рискованные методы подсчета доходов. В 2000 году методы отчетности Xerox стали предметом разбирательства в Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC). Разбирательство закончилось обвинением в мошенничестве, и в 2002 году на компанию был наложен штраф в размере 10 млн дол. — в то время самый крупный штраф, который когда-либо выплачивался по решению SEC.
После корректировки финансовой отчетности оказалось, что в период с 1997 по 2001 год включительно доход компании равнялся 6,4 млрд дол., а прибыль — 1,4 млрд дол. Компания Xerox постепенно восстанавливает свои позиции под руководством новых лидеров, концентрируя свои усилия на тех рыночных сегментах, где у нее, по мнению топ-менеджмента, есть конкурентные преимущества. Она недавно ушла из ниши оборудования для небольших и домашних офисов, обратив свое внимание на крупные организации.
Абсолютно очевидно, что компания Xerox приняла ряд решений, превративших ее в незначительного игрока на компьютерном рынке, несмотря на то что ее сотрудники разработали набор первоклассных технологий мирового уровня. Компания ограничивала себя традиционными рамками копировального бизнеса и слишком медленно осуществляла стратегическую переориентацию на управление документооборотом. Компания Xerox следовала тактике приспособления к рыночным переменам, но уступила лидирующие позиции другим фирмам, которые еще десятилетие назад не рассматривались ею как соперники.
Фальсификация отчетности, конечно, была ошибкой, усугубившей последствия неудачных попыток руководства Xerox перестроиться. Проблемы с отчетностью не сами по себе лишили компанию всеобщего расположения, они лишь ускорили потерю уважения к Xerox со стороны финансового и инвесторского сообщества.
Наконец, зададимся вопросом: действительно ли Xerox совершила ошибку, не обеспечив коммерциализацию разработок PARC в области компьютерных технологий? Или это была лишь неуклюжая реализация принятого решения выйти с рынка компьютерных технологий?
Но если компания сознательно не пожелала работать в сфере компьютерного производства, может быть, ей стоило продавать свои разработки и лицензии на них, вместо того чтобы позволять утечку своих технологических идей, нашедших затем рыночное воплощение в стандартизованных меню Apple, графических интерфейсах, дисплеях, основанных на принципе «что видишь, то и получаешь»? Если компания намеревалась оставаться ключевым игроком на рынке, то ее политика есть не что иное как цепь ошибок.
Но все же самой большой ошибкой Xerox было, пожалуй, отсутствие четкой стратегической линии, неуверенность в собственных действиях, нецеленаправленность решений, стремление плыть по течению. Это продолжалось до тех пор, пока перемены на рынке не превратили компанию во второстепенного игрока. Кого бы я ни консультировал по вопросам стратегии, я всегда говорю, что самой опасной ошибкой управленческого персонала является решение не принимать никакого решения.
Мнения о том, была ли допущена компанией Xerox цепочка ошибок, будут полярно противоположными в зависимости от того, кому и когда вы задавали вопрос. В начале 1990-х годов большинство признавало бы, что цепь ошибок стала причиной серьезной неудачи компании. Однако в начале 1999 года, когда уровень рыночной капитализации компании поднялся на небывалую высоту, кое-кто сказал бы: «Вы что, сошли с ума? Компания прекрасно чувствует себя в своей сфере. С какой стати она должна стремиться в компьютерный бизнес, где цены постоянно падают, а конкуренция становится все сильнее?»
Но другие ответили бы им на это: «Конечно, они совершили ошибку, не воспользовавшись результатами работы своего научно-исследовательского центра. Компания могла стать одним из мировых лидеров в компьютерном бизнесе к настоящему времени, приложи она усилия к коммерциализации своих научных идей и не сиди в рамках традиционного бизнеса».
Надо сказать, что хотя многие технологические разработки Научно-исследовательского центра компании Xerox окутаны ореолом легенды, фирмы, осуществившие их коммерческое использование, такие как Apple, Adobe, 3Com, вовсе не несутся под полными парусами от успеха к успеху. Apple — крупный игрок, но действует в ограниченной рыночной нише. Adobe приобрела известность, однако не достигла прогнозировавшихся высот, а 3Com уступила созданный ею рынок Cisco. Если же говорить о персональных компьютерах, то весь выигрыш в виде снижающихся цен и растущей мощности выпадает на долю потребителя, а компания Dell задает тон на рынке за счет экстраординарного умения организовать производство, логистику и обслуживание клиентов.
Компания Xerox в настоящее время фокусирует внимание на верхнем эшелоне рынка — производственных операциях и работе офисов, в число которых не входят небольшие и домашние офисы. А с чем связано появление узких мест в организации производственных процессов и работы офисов в настоящее время? Только не с компьютерными и сетевыми проблемами.
Проблемы повышения операционной мощности компьютеров, совместимости оборудования и стандартных приложений к программному офисному обеспечению, налаживания работы сетей уже во многом решены, и в дальнейшем функционирование этих систем будет только постепенно совершенствоваться. Реальные трудности связаны с интеграцией баз данных, комплектованием документации, управлением знаниями, то есть с теми областями, над исследованием которых компания Xerox неустанно трудилась и в развитие которых существенный вклад внесли PARC и другие подразделения.
Может быть, действия компании и не были цепью ошибок. Возможно, это была очевидная серия просчетов, обнаружив и проанализировав которые руководство решило не исправлять, потому что посчитало нежелательным для себя действовать в тех направлениях, которым сама же компания и помогла сформироваться. Может быть, именно это сохранило шанс для Xerox сфокусировать внимание на «грандиозных перспективах» тех направлений, где уникальные ресурсы компании могли обеспечить ей конкурентное преимущество. Новыми соперниками вполне могут стать Microsoft, EDS, IBM, SAP и другие компании, готовые решать проблемы интеграции производственных операций и офисной работы. Компания Xerox инвестировала значительные средства в развитие технологических и технических возможностей для обслуживания этих рыночных сегментов, и даже осуществила или подготовила ряд шагов по коммерциализации научных разработок, жизненно необходимых для воплощения в жизнь нового видения.
Понадобилось время, чтобы осознать: события в Xerox — это, видимо, и есть пример разрыва цепи ошибок, которые, по мнению многих, были фатальными. Но рынок развивается быстро. Извлекла ли компания полноценный урок из всего случившегося? Ответ на этот интересующий нас вопрос дадут ближайшие несколько лет. В этот период критически важно не допускать новых просчетов в стратегических решениях или операционной деятельности.
Факт самостоятельного выхода компании Xerox на гребень успеха приобретает некоторый иронический оттенок, если учесть, что толчком ему послужило нежелание многих крупнейших корпораций в 1940–1950-х годах стать ее владельцем. Любопытно, сможет Xerox вновь занять лидирующие позиции или станет жертвой той же ментальной ограниченности, из-за которой она отвергла масштабный выход на компьютерный рынок, подобно тому как когда-то другие отвергли изобретение Честера Карлсона.
Идея № 3. Иногда ошибка не становится ошибкой. Чтобы назвать действия неверными, определив их как ошибку, необходимо иметь критерии, позволяющие оценить стратегическое деловое решение как «верное» или «неверное», а эти критерии могут стать очевидными далеко не так быстро, как мы себе представляем. В таких условиях дополнительную важность приобретает непрерывный анализ как принятых решений в ретроспективе, так и возможных сценариев развития в будущем. Об этом мы поговорим далее.
Самообновление компании Motorola — правда ли, что у кошки девять жизней?
Мой отец работал в компании, занимавшейся оптовыми продажами продукции Motorola и ряда других (не конкурировавших с ней) производителей. Я на всю жизнь запомнил то, что произошло в начале 1950-х годов, когда мне было семь или восемь лет. Однажды после возвращения отца из деловой поездки в Чикаго мы сидели за обеденным столом, и он, вытащив из кармана маленькое устройство и бросив его на стол, сказал: «Когда-нибудь благодаря этой штуке мы сможем вставить телевизор в рамку для картины и повесить его на стену».
На всех нас его слова произвели большое впечатление, особенно когда мы посмотрели на стоящий в гостиной огромный ящик красного дерева, обрамлявший телевизор марки «Motorola». То, что отец продемонстрировал нам, было транзистором.
Не знаю, что с ним стало потом, но вид его живо сохранился в моей памяти. Это был прямоугольный, покрытый черным пластиком предмет размером с ластик на конце карандаша, из нижней поверхности которого торчали три проволочки для подсоединения. Отец предсказывал, что Motorola будет готова выпускать «телевизор в рамке» через 10–12 лет.
Компания Motorola возникла в 1928 году, когда братья Пол и Джозеф Галвины купили компанию, производившую аккумуляторные батареи 2, зарегистрировав ее как Galvin Manufacturing Corporation. Уже в 1930 году компания отметилась созданием первого в мире радио, годного для использования в автомобиле и зарегистрированного под маркой «Motorola», вслед за которым в 1936 году выпустила полицейский радиоприемник. В годы, предшествовавшие Второй мировой войне, компания выпустила на домашний рынок разнообразные радиоприемники и проигрывающие устройства (фонографы). В 1943 году по заказу корпуса связи сухопутных войск США была разработана легкая портативная радиостанция с частичной модуляцией — знаменитый «walkie-talkie».
В первый послевоенный год компания представила автомобильную печку, работавшую на бензине, но ее выпуск стал первой значительной неудачей. Отказавшись от затеи с печкой, Пол Галвин сделал заявление о том, что «с этих пор компания Galvin Manufacturing Corporation будет работать исключительно в области электроники» 18.
В 1947 году компания выпустила под брендом «Motorola» свой первый телевизор ценою 200 дол. (весьма приличная сумма для тех дней), который продала в первый же год в количестве 100 тыс. штук. Бренд «Motorola» приобрел такую популярность, что название Galvin Manufacturing Corporation было заменено на Motorola, Inc.
Одно из моих ранних впечатлений связано с тем днем, когда отец принес в госпитальную палату, где я лежал в 1948 году, «переносной» телевизор «Motorola»3. Все способные ходить пациенты собирались у меня к четырем часам дня, чтобы впервые в жизни увидеть телевизионную передачу. В это время шла программа «Howdy Doody» — единственная в те дни телевизионная программа не новостного, а развлекательного характера.
Компания Motorola наряду с другими производителями быстро увеличивала масштабы своей деятельности на потребительском рынке по мере того как совершенствовались технологии, телекомпании расширяли сеть программ, спонсоры выстраивались в очередь, а потребители привыкали к кинескопам, проигрывателям с высокой точностью воспроизведения звука и портативным радиоприемникам. Компания также не прекращала внедрять инновации в разработку и производство продукции в коммуникационной и полупроводниковой областях и оказалась достаточно прозорливой, чтобы в 1949 году открыть подразделение исследований и разработок в городе Феникс.
В отличие от других производителей бытовой электроники, таких как RCA, Philco, Zenith и Magnavox, следовавших стратегии рынка товаров, слабо поддающихся дифференциации, Motorola думала о том, в каких областях максимально эффективно пригодятся ее компетенции в будущем. К началу 1970-х годов руководство компании уверовало в то, что имеющиеся наработки обеспечат наивысшую доходность активов, если будут реализованы в сферах коммуникации и высокотехнологичной электроники, включающей использование полупроводников.
В 1967 году Motorola выпустила «Quasar», первый цветной телевизор, полностью работающий на транзисторах. Их конструкция обеспечивала простоту ремонта — особенность, подчеркнутая в товарном знаке «Works in a drawer» («Завод в выдвижном ящике») 4. В 1974 году телевизионный бизнес компании был уже полностью продан японской Matsushita Electric, которая продолжила маркетинговую кампанию под брендом «Quasar». Motorola же перераспределила свои активы, чтобы сконцентрировать усилия на коммуникационных и полупроводниковых технологиях и продуктах, и стала одним из мировых лидеров в этих областях.
После выпуска первого 16-битного микропроцессора в 1977 году компания достаточно быстро (в 1984 году) предложила на рынок первый мобильный сотовый телефон. (Он весил 1,7 фунта, то есть около 760 граммов.) Motorola заняла доминирующее положение на рынке сотовых телефонов, а в начале 1990-х годов наладила партнерские взаимоотношения с Apple и IBM, в сотрудничестве с которыми создала микропроцессор, ставший и остающийся до сих пор одним из самых мощных в мире.
Инновационные разработки и самообновления настолько регулярно происходили в Motorola, что их можно смело считать ключевыми компетенциями компании. За первые 65 лет своего существования Motorola:
Компания Motorola неоднократно осуществляла успешные перестройки, по мере того как менялись технологии, конкуренты, условия и предпочтения на промышленном и потребительском рынках. Компания допускала мало ошибок, осуществляла эффективные исследования и разработки, принимала блестящие рыночные решения и успешно шла по пути глобализации своей деятельности. Показательно, что в ходе непрерывного процесса перепрофилирования компания постоянно заботилась о развитии потенциала своих работников и процессов, создав один из наиболее известных в мире центров подготовки кадров.
Сигнал о наличии проблем с качеством прозвучал для компании Motorola, когда компания Matsushita внесла качественные улучшения в продуктовую линию телевизоров «Quasar» сразу после ее приобретения. С начала 1980-х годов Motorola стала неустанно осуществлять комплекс мер, направленных на повышение качества продукции, получивший название «шесть сигм» («Six Sigma TM») и ставший теперь привычным для большинства предпринимателей и знаменем борьбы за совершенствование бизнеса.
Увы, последние несколько лет не были милостивы к компании Motorola. Доходы, достигшие своего пика в 2000 году, составив приблизительно 38 млрд дол., сократились почти на 30%. В 2000 году чистая прибыль компании достигала 1,8 млрд дол., но в 2002 году наблюдался уже убыток в сумме 2,4 млрд дол. Ситуация незначительно улучшилась в 2003 году, когда компания получила 900 млн дол. прибыли при нулевом росте дохода. Доходность капитала и стоимость акционерного капитала упали на 75% по сравнению с их максимальными значениями, достигнутыми в 1994 году.
Каким же образом Motorola, имеющая блистательную историю инноваций и перепрофилирования, умудрилась попасть в тяжелый переплет в последние годы? Причиной стали ошибки как в выборе стратегии, так и в методах ее реализации.
Результатами внедрения программы «Iridium» стали узкий рынок спроса, непомерные затраты и телефонный аппарат размером и весом с кирпич, который к тому же не принимал сигналы в помещении. Число заказчиков, подписавшихся на систему, по самым оптимистичным подсчетам, достигало 50 тыс. человек, что составляло менее 10% того количества пользователей, которое было необходимо хотя бы для покрытия издержек. На программу «Iridium» было израсходовано больше 5,5 млрд дол., полученных от партнеров, инвесторов и поставщиков. Сама компания Motorola списала со своих счетов более 1 млрд дол., ушедших на прямые инвестиции и возврат непосредственных и гарантированных займов.
Ирония судьбы заключатся в том, что система «Iridium» до сих пор продолжает функционировать на основании соглашения с предпринимателем, получившим право на ее эксплуатацию без бремени необходимости окупать капитальные затраты, что дает возможность устанавливать конкурентоспособные цены. Новые технологии позволили сделать телефонный аппарат более легким и компактным по сравнению с первоначальной моделью, а государственные заказы обеспечили основу для выживания бизнеса. Определенный спрос на систему беспроводной связи поддерживается обитателями отдаленных труднодоступных мест, однако этот рынок вряд ли когда-нибудь сможет обеспечить независимое существование бизнеса без помощи субсидий и льготных соглашений.
Нестабильность в руководстве, наблюдавшаяся в период 1990-х годов, оказалась серьезной проблемой, ставшей головной болью для компании Motorola. Братья Галвины основали компанию, глубоко понимая потребности очень специфического рынка, и добились потрясающих результатов, обеспечивая ее постоянное развитие с течением времени и в условиях технологических инноваций. Пол Галвин возглавлял Motorola до 1956 года, ему на смену пришел его сын Роберт У. Галвин, который руководил компанией в течение 30 лет, передав затем бразды правления в руки Джорджа Фишера, человека, выросшего в компании и управлявшего ею до 1993 года, когда он возглавил (неудачно) компанию Kodak. Дж. Фишера сменил Гарри Тукер, также много проработавший в компании, а в 1996 году главным управляющим компании стал сын Роберта Галвина Кристофер. В конце 2003 года совет директоров уволил Криса Галвина и назначил на его место Эдварда Дж. Зандера — впервые за всю 75-летнюю историю компании во главе ее стал человек со стороны. Определенная стабильность в руководстве принесла бы реальную пользу в налаживании внутренней работы и укреплении внешнего доверия.
&