Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».

В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.

Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Диверсификация позволяет:

• снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
• гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
• выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
• расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
• повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
• приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
• расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.

1. Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
2. Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
3. Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:

1. Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
2. Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
3. Что для этого нужно сделать?

Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.

1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:

• достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
• особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
• характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
• направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
• шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
• использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
• соотношения инвестиций по разным подразделениям.

2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.

3. Оценка привлекательности отрасли:

• самой по себе;
• относительно других отраслей.

На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.

4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:

• относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
• способности конкурировать по цене и качеству;
• возможности разработки новой продукции;
• степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
• прибыльности по сравнению с конкурентами;
• знания потребностей клиентов и рынка в целом;
• производственных возможностей;
• маркетинговой деятельности;
• репутации, известности торговой марки;
• уровня управления.

Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.

5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.

6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.

7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).

Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.

8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.

В целом анализ позволяет ответить на вопросы:

• много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
• сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
• достаточно ли у компании источников финансирования;
• обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
• подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
• есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
• каково ее конкурентное положение в целом

 

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.

Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:

1. Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Оно может быть горизонтальным, вертикальным и конгломератным. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.
2. Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.
3. Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.

Другое направление реализации стратегии диверсификации — проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой активности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.)

Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:

• покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
• совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
• передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
• приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации — проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация). При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.

Обычно к таким фирмам относятся:

• компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
• компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
• перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.

 

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ И НЕДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ ФИРМА

Можно выделить следующие типы диверсифицированных фирм:

1. Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
2. Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
3. Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
4. Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.

Основными функциями органов управления такой фирмы являются:

• управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом.

1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:

• частичный отказ от стратегии концентрации;
• покупка других фирм в той же отрасли;
• связанная диверсификация;
• ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.

2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:

• продолжение концентрации в данной области;
• международная диверсификация (экспансия);
• связанная диверсификация.

3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:

• пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
• слияние с конкурирующей компанией;
• диверсификацию;
• «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»),

4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:

• международная диверсификация (экспансия);
• диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
• вертикальная интеграция;
• продолжение концентрации.

Автор: Bладимиp Paфаилович Becнин, доктор экономических наук, профессор Всероccийской государственной налоговой академии.

Источник: Элитариум