Алгоритм: интеграция СМИ
Как объединить множество разнообразных средств коммуникации? Как удержаться от соблазна использовать только рекламу? Неужели другие инструменты и впрямь позволяют быстрее достичь цели? Как взаимодействуют разные СМИ, как они поддерживают друг друга, создавая именно тот диалог, в котором нуждается клиент?
Концепция: изменение каналов продвижения
Каналы дистрибуции — магазины, телефоны, веб-сайты, система заказов по почте — соединяют нас с компаниями, помогая совершить сделку наиболее удобным способом. Каналы могут быть прямыми, то есть принадлежать поставщику, или непрямыми, что предполагает участие неких посредников. Эти посредники, от розничных супермаркетов до агентств путешествий, страховых брокеров и автомобильных дилеров, определяют наши продажи.
Каналы дистрибуции традиционно считались продолжением деятельности поставщика, его местными представителями, призванными помочь ему заключить больше сделок и доставить товар большему числу покупателей.
Каналы дистрибуции создают все большую ценность, так как могут давать покупателю рекомендации, обеспечивать персонализацию сделки, предлагать дополнительные товары и услуги:
* Глобальные онлайн-порталы.
* Интерактивное телевидение и беспроводные коммуникации.
* Работодатели и ассоциации, например профсоюзы и профессиональные организации.
* Местные небольшие магазинчики.
* Услуги персонального консьержа по типу Quintessential.
Каналы дистрибуции стоят сейчас в большей степени на стороне интересов клиента, чем поставщика, они представляют интересы покупателя, когда тот ищет идеальный продукт по наилучшей цене.
Обратные каналы, как правило, еще теснее связаны с клиентом. Именно здесь выстраивается идеальное понимание их потребностей, чтобы затем начать поиск оптимального предложения. Таким каналам часто больше доверяют, они работают в ограниченном диапазоне и всегда «под рукой».
Представьте магазинчик на углу, где вы регулярно покупаете молоко, еще кое-какие продукты, газеты, и где теперь можно купить еще и лотерейные билеты или билеты на поезд, сдать вещи в чистку, снять копии с документов, купить свежие цветы и получить наличные в банкомате. Представьте профессиональную ассоциацию, у которой можно заказать что угодно: от тура на Карибы до автомобиля напрокат, мобильного телефона, банковской карты, ювелирных украшений и аксессуаров.
Каналы должны работать вместе, чтобы клиент, обращаясь к разным каналам одного и того же поставщика, получал одинаковый и стабильный результат. Рассмотрим для примера Next, компанию, продающую одежду. Вы можете выбрать вещи по каталогу, проверить наличие какой-то конкретной модели в Интернете, сделать заказ по телефону и получить его по почте, примерить, а если вам что-то не подошло, вы можете сдать вещь в магазине Next. В этом сценарии пять разных каналов используются для обеспечения разных составляющих покупки. Взаимосвязь между каналами позволяет каждому клиенту выбирать наиболее удобный способ взаимодействия с компанией.
Один шаг за пределы управления множественными каналами — это уже инновация в области дистрибуции.
Необходимо решить, какие из возможностей разных каналов использовать и каким образом, а именно: возможность предложить клиенту индивидуальное решение, общий ассортимент, дополнительные советы в процессе покупки, наличие сопутствующих товаров, метод доставки, скорость доставки, формы оплаты и т.д. Все эти факторы нужно собрать в единое целое так, чтобы новый набор соответствовал потребностям крупных потребительских групп.
Все это есть примеры объединения лучших черт разных каналов продаж воедино, чтобы сделать процесс покупки более удобным, чтобы у клиента остались более приятные впечатления, чтобы обеспечить рост продаж и снижение затрат. И все это уже существует.
Туристический рынок — отличный пример того, как изменились каналы продаж.
Вряд ли еще десять лет назад авиакомпания, гостиница или туристическая компания могли бы предложить клиенту купить билеты напрямую, а не через агента. Продавцы боялись ответного удара посредника, особенно крупных сетевых транспортных агентств. Агентам платили огромные комиссии и бонусы, как правило, отдавая до 15% от цены билета, не получая с такой продажи практически никакой прибыли.
Но все изменилось. После появления таких онлайн-игроков, как Expedia и Priceline, бюджетных авиакомпаний типа JetBlue и Ryanair, а также в силу особенностей экономики отрасли, авиакомпаниям пришлось пойти на серьезные изменения. Нормой стали прямые продажи, именно здесь предлагаются теперь лучшие цены, и именно эти каналы активнее всего рекламируются. Комиссии и бонусы агентств резко сократились. Многие традиционные посредники с трудом выжили: AmEx сфокусировалась на кредитных картах, Thomas Cook стала предлагать только чартерные рейсы. Авиакомпаниям пришлось внедрить новые технологии и делать больший упор на онлайн-продажах и электронных билетах.
Озарение: MTV
По-прежнему сохраняя имидж тинейджера-бунтаря, телеканал MTV существует уже больше 20 лет и давно стал самым распространенным в мире телеканалом. MTV смотрят почти в 400 миллионах семей, в более чем 140 странах мира.
MTV стал частью группы Viacom и за отосительно недолгий срок существования многого достиг. Это произошло прежде всего благодаря грамотному использованию спутников, кабельного телевидения и интернет-каналов, что позволило привлечь максимальное число зрителей и дало им возможность выбирать наиболее интересные и актуальные каналы. В 1980-х и 1990-х канал MTV полностью изменил природу поп-музыки, оказав на нее не меньшее влияние, чем компакт-диски на продажи музыки. MTV в числе немногих медиакомпаний удалось стать брэндом, определяющим стиль жизни. Начался же MTV как дешевый способ заполнить «мертвое» неактивное время на местных кабельных каналах США.
MTV — это 94 канала в разных странах, каждый из которых управляется командой местных профессионалов. Портфолио включает сам MTV, а также VH1, Game One, MTV Networks International. MTV удается предложить что-то интересное совершенно разным сегментам аудитории, будь то MTV, канал R&B, канал танцевальной музыки, канал альтернативного рока, поп-канал. Такой набор каналов позволяет привлечь внимание совершенно разных групп, одновременно удовлетворяя потребности все большего числа зрителей.
Штаб-квартира компании находится в Лондоне. 80% аудитории каналов MTV находится за пределами США (хотя эти 80% приносят не более 20% дохода).
Присутствие в Интернете не менее важно, чем на телеэкране. MTV.com предлагает массу интересной, оригинальной информации, включая музыкальные премьеры, эксклюзивные показы, мультимедийные шоу, собственные программы и мероприятия, например, награждения лучших музыкантов. Посетители сайта имеют возможность обмениваться сообщениями и размещать информацию о новостях своего города или района. Для тинейждеров сайт MTV давно уже стал музыкальным ресурсом номер один.
MTV работает не только с молодежью. С помощью такого разнообразного набора каналов, от Nickleodeon до VH1 Classics, компания может удовлетворить вкусы любых любителей музыки, от мала до велика. MTV стремится представить музыку разных регионов и стран, события глобального и местного масштаба, оставаясь при этом поистине инновационной компанией.
Постоянно предлагать что-то новаторское не так-то просто, когда ты и так все время находишься впереди всех. MTV использует массу технологий, позволяющих вести исследования, но иногда все же допускает промахи или не замечает появления интересных новых персонажей. Один из примеров Jackass, концепция, совершенно не проработанная и не протестированная. Но очень часто MTV удается обнаружить неожиданные тенденции, например, изменение отношения детей к родителям, что ведет к обновлению жизни семьи и появлению передач типа «Семейки Осборнов».
Алгоритм: интеграция каналов продвижения
Как получить максимум от ваших каналов дистрибуции? Как они связаны друг с другом? Как создать инновационные каналы-«гибриды», которые более эффективно связывали бы клиентов и ваши продукты? Как научиться управлять набором каналов дистрибуции?
Концепция: рыночные сети
Подарив миру Всемирную паутину, британский физик Тим Бернерс-Ли определил сетевую модель мира, где все взаимосвязано, где сила заключается в способности объединить разные источники знания, где рост числа связей повышает степень влияния. Такой подход по природе своей очень демократичен, так как не предполагает правил и иерархии. Войдя в Сеть, вы вольны делать все, что хотите, и результат зависит только от вас.
Маркетинговые возможности Интернета уже много раз описаны, хотя, вполне возможно, что мы до сих пор не до конца понимаем их полного потенциала:
* Глобальное влияние — предприниматель из Бразилии может вести бизнес с огромной компанией из Китая, а небольшая мясная лавка в Великобритании становится мировым поставщиком камберлендских сосисок.
* Персонализация — информация может гибко применяться для решения специфических задач, будь то концепция автомобиля вашей мечты или кроссовки и одежда по вашему дизайну (Nike ID). Все это дает компаниям возможность узнать, чего хотят потребители в данный момент.
* Электронные сообщения — мы можем общаться с огромным числом потребителей как угодно часто и практически бесплатно. Пример тому 40–50 новостных сообщений, которые по вашему запросу попадают в ваш почтовый ящик каждый день.
* Онлайн-сообщества — вы можете объединить клиентов в группу, чтобы они могли обсудить свои увлечения и отношение к вашему продукту. Пример — стремительный рост блогов.
* Вирусные коммуникации — идеи и информация распространяются свободно и быстро, как пожар. Представьте к примеру только те 100 миллионов человек, которые подписались на услуги Hotmail, причем компания не потратила на традиционный маркетинг ни цента.
* Новые бизнес-модели — появляются новые способы зарабатывать деньги: eBay, где люди могут заключать между собой сделки, Kelkoo и другие сайты, которые помогают найти наилучшую цену на любой товар.
Однако сетевое мышление можно применять и к физическому миру, где сети тоже существуют и их возможности до конца не раскрыты. Если ваша компания — сеть розничных магазинов, как вы можете использовать собственную торговую сеть, чтобы получить преимущество перед несетевым магазином? Если вы производите потребительские товары, как максимизировать отдачу от имеющихся у вас складских запасов?
Основное преимущество одного банка перед другим в глазах потребителя заключается прежде всего в том, что у него больше сеть банкоматов, благодаря чему проще снимать деньги со счета. Хотя, если эти банки принимают карты друг друга, это преимущество сводится к нулю.
Мобильные операторы используют клиентские сети, снижая тарифы или предлагая возможность бесплатных звонков внутри сети. Кафе предлагают карты постоянного посетителя, по которым вы можете получать бесплатно каждую десятую чашку кофе. Все это, впрочем, довольно примитивно.
Франчайзинг — пример более радикального использования сетевой структуры. Компания-владелец брэнда может расти гораздо быстрее за счет продажи франшиз, что не требует больших инвестиций и серьезных усилий. Количество журналов о франчайзинге подтверждает привлекательность этой идеи для людей, которые хотели бы иметь собственный бизнес, но у них нет необходимых знаний о технологиях, нет брэнда или достаточной уверенности в себе.
Бутербродные Subway, магазинчики 7 Eleven, стойки с донатсами Krispy Kreme, отели Marriott, агентства по аренде автомобилей Hertz, автосалоны Ford, рестораны KFC — все это примеры франшиз, ставших в последние несколько лет заметными игроками на рынках всего мира, от Окленда до Алматы.
Озарение: KRISPY KREME
Предоставлять права использования брэнда третьему лицу за определенную плату — привлекательный, но рискованный бизнес, особенно в розничной торговле, успех которой зависит от людей, и где один неудачный франчайзинговый
магазин или плохое обслуживание может разрушить весь брэнд. Для Krispy Kreme идея использования франшизы стала основой феноменального успеха.
Krispy Kreme — мировой лидер в производстве донатсов, и большая часть предприятий Krispy Kreme оперирует на основе франшизы. Очередь из кандидатов на покупку франшизы для открытия нового магазина составляет в среднем 3 000 человек. В Krispy Kreme знают, как создать для клиента опыт «волшебных моментов», основанный не просто на покупке обычного пончика: донатсы пекутся прямо в магазине, причем печь видна покупателям и зрелище это определенно разогревает аппетит, у входа в магазин яркий неоновый знак сообщает, что очередную партию только что достали из печи, а аромат свежеиспеченных пончиков разливается по всей улице.
В 1937 году Вернон Рудольф выиграл в покер у булочника из Нового Орлеана секретный рецепт пончиков-донатсов из дрожжевого теста и скоро начал поставлять их в местные магазины в Северной Каролине. Позже он начал продавать пончики прямо в своей пекарне. Первый магазин Krispy Kreme открылся в городе Винстон-Салем. В 1976 году Krispy Kreme Doughnut Corporation стала подразделением Beatrice Foods Company, но в 1982 году держатели франшизы выкупили Krispy Kreme. В 1990-х началась новая волна роста Krispy Kreme благодаря активной продаже франшиз.
Компания оперировала в значительной степени как виртуальный бизнес, имея лишь небольшой офис и огромную розничную сеть. Предпринимателей привлекала сила брэнда и репутация продукта. Они понимали, что в данном сегменте можно заработать гораздо больше денег, используя существующий брэнд, чем пытаясь начать все с нуля.
Франчайзинговый договор детально определяет внешний вид и другие характеристики продукта, а также описывает требования к точке продаж. Независимо от того, кто владеет франшизой, конечному покупателю должно гарантироваться качество Krispy Kreme — в смысле дизайна магазина, внешнего вида, ассортимента, стиля обслуживания, цен, процедур работы с жалобами. Компания предоставляет всем покупателям франшизы обучающие пособия и инструкции, проводит тренинги для персонала. Кроме того, держатели франшизы регулярно информируют головную компанию о результатах работы, а менеджеры компании время от времени посещают магазины. Во всем остальном держатели франшизы свободны в своих действиях.
Выстроив такую систему, Krispy Kreme теперь гарантированно получает часть доходов всех держателей франшизы по всему миру. Когда система отработана, обеспечивать контроль, даже при росте числа держателей франшизы, несложно. Размах бизнеса ограничен лишь аппетитом любителей пончиков.
Алгоритм: сетевой маркетинг
Как оптимально использовать свойства сетей, чтобы привлечь внимание максимального числа людей наиболее быстро и эффективно? Как сделать, чтобы эффективность ваших сообщений подчинялась закону Меткалфа? Как добиться того, чтобы система работала и на вас, и на ваших клиентов?
С кем бы вы хотели остаться один на один?
Странно все складывается на Земле. Каждый из нас приходит сюда ненадолго, не зная, зачем, хотя иногда нам кажется, что мы чувствуем некое божественное предназначение. С точки зрения повседневности, наверняка нам известно только одно: человек присутствует на земле ради другого человека.
Альберт Эйнштейн
Творчество — способность видеть закономерности там, где их нет.
Томас Диш
Действительно ли клиенты хотят поддерживать отношения с компаниями? С кем они на самом деле стремятся установить отношения — с компанией, с брэндом, продуктом или конкретными людьми? Каждая компания стремится выстраивать отношения с клиентом, но было бы глупо считать, что сами люди стремятся к таким же отношениям с компаниями, какие имеют с друзьями или любовниками. Мало того, хотят ли компании на самом деле иметь отношения с клиентами, или они больше заинтересованы в том, чтобы заключить сделку, а в идеале еще и добиться от клиента повторных заказов?
Как сказано в рекламном слогане: «С кем бы вы хотели остаться «один-на-один»?»
Слоган, конечно, продвигает звонки друзьям или коллегам, а не проповедует близость «один-на-один» с потребителем, о которой говорят Дон Пепперс или Марта Роджерс, специалисты в области маркетинга отношений.
Однако, компании уже давно стремятся строить отношения с клиентами.
Маркетинг отношений начал развиваться в начале 1990-х, по мере того как появлялись все новые и новые базы данных с информацией о потребителях и новые коммуникационные технологии. Разумеется, компании, работающие в секторе бизнес-для-бизнеса (В2В) давно имеют личные отношения с каждым из своих клиентов, а у некоторых из крупнейших мировых компаний всего горстка клиентов.
Подход «один-на-один» предполагает, что с каждым клиентом работают индивидуально, пытаясь понять ему одному свойственные потребности, выстраивать с ними по-настоящему личный диалог, разрабатывая персонализированные решения специально под него. Тогда можно повышать цены и сохранять лояльность клиента. Отдача от такого подхода измеряется в терминах пожизненной ценности, а не разовых продаж. Разумеется, использовать такой подход на массовом рынке очень сложно, и тут приходится начинать с малого, применяя такие индивидуальные решения вначале лишь для самых ценных клиентов, постепенно распространяя их на все более широкую аудиторию, если в этом есть экономический смысл.
Но действительно ли потребители хотят особых отношений с компаниями?
Для начала заметим, что на рынке потребительских товаров и услуг люди вообще редко устанавливают отношения с кем-то конкретным в компании. Чаще это все же отношения с брэндом, и именно поэтому важно, чтобы с заботой о потребителе, а не о бизнесе ассоциировался брэнд. Однако, поскольку человеческие отношения основываются не только на обмене и коммерции, в процессе достижения общих целей и получения неких взаимных выгод людям требуются понимание, терпение и терпимость, поддержка и сочувствие.
Как мы увидим позже, клиенты скорее вступают в отношения с другими клиентами (с которыми у них много общего), чем с компаниями (с которыми общего мало). Если брэнду удается способствовать образованию группы людей со схожими интересами или целями — назовем такие группы сообществами, — он приобретает в глазах участников сообщества большую ценность. Члены группы осознают реальную ценность брэнда, ставшего основой их новых отношений — возможно, брэнд помогает найти друг друга людям с необычными увлечениями или объединяет в группу людей со схожими проблемами, так же как ценность продуктов и услуг, предлагаемых под этим брэндом.
Недостаток концепции «Управление отношениями с потребителем» заключается в том, что компания стремится привлечь покупателей и продать им как можно больше товаров или услуг. Вместо этого, было бы правильно использовать этот подход как основу для новых отношений с клиентами, которые действительно ищут таких отношений.
Сама по себе концепция хороша и основана на историях о Southwest Airlines (как Херб Келлехер придумывал разные варианты персонифицированного сервиса) и Feargal Quinn (ирландская розничная сеть, где принято считать, что каждый недовольный клиент — это «еще 2 000 фунтов, вышедших из магазина», если принять в расчет недополученную прибыль от его несостоявшихся покупок в течение жизни).
Концепция «Управление отношениями с потребителем» погибла под натиском разработчиков программного обеспечения, утверждавших, что они могут помочь установить отношения, в основе которых, как всем казалось, должны были быть эмоции, симпатии и реальные люди. Концепция приобрела дурную репутацию, когда начались попытки превратить ее в стандартный рабочий инструмент бизнеса. Издержки, связанные с поддержанием такой системы, быстро превысили возможные доходы. В реальности CRM-системы все же имеют реальную ценность: они эффективны для управления информацией, связанной с потребителем, помогают устанавливать связи с потенциальными клиентами и вырабатывать более точные стратегии директ-маркетинга. Но считать это полноценными отношениями еще нельзя.
Некоторые считают, что гораздо более эффективен подход CMR, когда потребитель сам определяет, как выстраивать отношения с компанией, который приведет к успеху, если потребители смогут определять, какие именно отношения они предпочли бы иметь и в чем ценность этих отношений.
Очевидно, что отношения могут быть как эмоциональными, так и физическими. Мы можем обожать тот или иной брэнд, ни разу не общавшись ни с одним сотрудником компании, и у некоторых потребительских брэндов высокая лояльность, хотя их сотрудники не соприкасаются с покупателями напрямую. То есть значение приобретают отношения потребителя и брэнда как такового. Важно, как клиент идентифицирует с брэндом свои ценности и стремления, и как другие воспринимают его выбор в пользу того или иного брэнда.
На этом строится «маркетинг на основе эмоциональной близости», где один брэнд использует любовь клиента к другому брэнду, повышая при этом лояльность потребителей. В идеале такой маркетинг приводит к настоящему партнерству брэнда и потребителя, что часто является результатом интенсивных маркетинговых транзакций — например, отношения ритейлера и его поставщиков, маркетологов компании и креативных агентств.
Что же помогает построить по-настоящему сильные отношения?
Существует множество инструментов — от транзакционного анализа до советников по отношениям и экспертов по организационному сотрудничеству. Все эти теории объединяют ряд общих тем. Для отношения необходимы:
* Ощущение равенства.
* Взаимная симпатия.
* Искренняя верность.
* Толерантность.
* Наличие чего-то особенного в каждом из участников.
* Достижения.
Многие компании вряд ли вообще смогут когда-либо выстроить отношения, которые устроили бы их потребителей, — более вероятно, что молодая мама подружится не с Huggies или Pampers, а с другими молодыми мамами, живущими неподалеку.
Маркетинг может помочь людям строить отношения друг с другом, а не с компаниями. Тогда брэнды смогут объединять людей с общими интересами, которым трудно найти друг друга самостоятельно. Брэнд станет фасилитатором групповых процессов, и отношения будут складываться между брэндом и сообществом, а не брэндом и отдельными людьми. Посмотрите на успех gardens.com — здесь образовалось целое сообщество людей, увлекающихся садоводством. Это необязательно обеспечивает рост продаж, но люди получают возможность общаться с единомышленниками и поэтому снова и снова приходят на веб-сайт, у них формируется признательность к организаторам и брэнду. И вероятность того, что эта признательность выразится в покупках, довольно велика.
Озарение: PANERA BREADS
Panera Breads — это булочная из Сент-Луиса, откуда началось массовое увлечение американцев деликатесным хлебом. Сейчас это уже целая сеть из более чем 800 магазинов в 38 штатах, и лояльность потребителей к этому брэнду стабильно остается самой высокой в розничном сегменте.
Директор и председатель совета директоров компании Рон Шайх старается проводить в магазинах Panera как можно больше времени, общаясь с клиентами, чтобы лучше понять, что их привлекает. Он говорит о своей компании очень выразительно:
«Для нас крайне важно знать мнение клиентов. Мы стараемся предложить им что-то, ради чего стоит заходить к нам — некий опыт и впечатления, удовольствие от свежеиспеченного домашнего хлеба».
Panera — это больше, чем просто булочная, это не просто кофейня, но и не ресторан, хотя здесь подают хорошую еду и создают совершенно особую атмосферу. Компания предлагает огромный выбор разных сортов хлеба, бейглов и маффинов, которые можно запить Jones Sodа, чаем или кофе.
Все магазины Panera просторны и выглядят современно, отделаны в теплых тонах, во многих из них даже устроен камин. У входа в магазин размещены меню с едой и напитками навынос, где представлен «хлеб дня», обязательно лежат экземпляры журнала The Panera Bread Cookbook, а иногда предлагаются образцы свежего хлеба, которые можно попробовать бесплатно. Сервис — это самое важное, именно благодаря сервису удается привлечь и сохранить покупателей.
Деликатесный хлеб — это относительно новое явление для американского рынка, поэтому Panera быстро обратила на себя внимание. Команда Panera смогла вовремя увидеть, что люди готовы покупать еду, «которой можно доверять», которая не подвергалась излишней переработке и не напичкана искусственными ингредиентами: «Хлеб, сделанный из цельного зерна; сэндвичи и салаты из ингредиентов, не содержащих антибиотиков; курица, выращенная в естественных условиях».
Panera добивается лояльности клиентов, открывая магазины в центре микрорайонов. Шайх, который еще в 1981 году создал сеть пекарен Au Bon Pain, придерживается концепции «третье место», которую использует и Starbucks. Во всех магазинах-кафе Panera подаются отличная еда и превосходный кофе, почти везде посетители могут бесплатно использовать Wi-Fi.
Две трети магазинов Panera открыты по франшизе, но в компании не существует единого жесткого формата магазина, ни один магазин не похож на другие, и даже ассортимент отличается. Вся суть именно в том, что посетители приходят сюда снова и снова.
В 1999 году компания стала называться просто Panera; цена акций с тех пор выросла втрое, капитализация составила свыше 1 миллиарда долларов. В 2003 году Panera получила приз Wall Street Journal «За высочайшую лояльность клиентов», а Business Week внес компанию в список наиболее успешно растущих бизнесов. Маркетолог Питер ван Столк считает, что Panera — это один из самых крутых брэндов.
Принципы работы Panera излагает так:
Мы печем хлеб.
Наш хлеб всегда свеж, только что из печи.
Мы — символ теплоты и гостеприимства.
Мы дарим вам простые удовольствия, честные и искренние.
Мы — это история жизни, рассказанная за ужином.
Мы — это долгий обед с другом.
Мы — ваш ежедневный утренний ритуал.
Мы мягкие внутри и с корочкой снаружи.
Мы — это добрый жест соседей.
Мы — дом. Мы — семья. Мы — друзья. Мы Panera.
Источник: panerabread.com
Алгоритм: картография отношений
Как построить эффективные отношения? Что должно стать строительным материалом для взаимовыгодных и долгосрочных отношений с клиентом? Что требуется от обеих сторон, и что получит каждая сторона? А вам нужны такие отношения?
Концепция: эмоциональная привязанность потребителя
Маркетинг на основе привязанности работает, когда брэнд использует сильную эмоциональную связь, сложившуюся между брэндом и потребителем, и предлагает клиенту дополнительную ценность. Сюда можно отнести акции, в ходе которых компания стремится привлечь своих «фанатов» к участию, а не просто продать товар. Или с таким брэндом может работать другая компания, чтобы создать некую новую ценность для клиента и самой получить пользу.
Вот несколько примеров, когда брэнд использует эмоциональную привязанность клиентов, чтобы сделать отношения еще более тесными и выстроить связь с потребностями и увлечениями клиентов:
* Hewlett Packard пытается привлечь внимание нишевой, но важной части рынка — графических дизайнеров — создав HyPe Gallery, где начинающие и известные дизайнеры могут выставлять свои работы и обсуждать их.
* Illy, итальянская кофейная компания, сформировала целую группу представителей, разъезжающих по Европе на велосипедах и беседующих с людьми о том, что такое хороший кофе и что Illy делает для того, чтобы обеспечить его качество.
* Land Rover за свой счет приглашает владельцев своих автомобилей в Париж для участия в запуске новой модели. Люди чувствуют себя частью нового достижения брэнда и благодаря этому становятся его «посланниками».
Другие брэнды тоже могут пытаться использовать эмоциональную привязанность клиентов. Действительно, компании сотрудничают с партнерами в новых сегментах, чтобы привлечь внимание новой аудитории и заставить людей по-новому посмотреть на свой брэнд, и это один из самых простых и недорогих способов его усиления.
Вот пример партнерства брэндов с использованием эмоциональных привязанностей клиентов:
* Shell спонсирует команду гонщиков Ferrari, финансируя разработку более быстрых автомобилей, приобретая при этом престиж, связанный со скоростью и победами, который затем используется и в рекламе собственных продуктов Shell.
Алгоритм: брэндинг на основе эмоциональной привязанности
Как использовать эмоциональную привязанность потребителей к другому брэнду, чтобы привлечь их к своей продукции? Как брэндинг на основе эмоциональной привязанности работает на вас и ваших партнеров?
Озарение: CENTRICA
Centrica и ее подразделение British Gas стремятся стать «лидером в обеспечении жилых домов» в Великобритании. Она считает максимальный фокус на потребителе и соответствующий подход к маркетингу ключом к успеху.
В начале 2001 года Centrica управляла набором продуктов, мало связанных между собой — газ, электричество, финансовые услуги, технические и аварийные службы. Показатели удовлетворенности и лояльности клиентов постоянно снижались.
Первым шагом к формированию более логичного предложения для клиентов стало создание единого брэнда на месте разрозненных подразделений.
Было принято решение использовать интернет-канал продаж как основу для изменения культуры компании и шагов по повышению доли повторных клиентов. Была сформирована команда, отвечавшая за онлайн-развитие, которой было поручено оптимизировать работу этого канала продаж.
Работа началась в партнерстве с другими брэндами, чтобы повысить качество предложения, добавив более содержательную и привлекательную информацию. Были сделаны инвестиции в программное обеспечение, позволившее делать рассылки и общаться с клиентом, учитывая его конкретные потребности. Был также создан круглосуточный центр поддержки клиентов. Новый сайт назвали house.co.uk.
Маркетинговый бюджет составил 80 миллионов фунтов; число зарегистрированных пользователей выросло на 500%; доля некоторых операций возросла на 375%. С момента появления сайта house.co.uk, на нем зарегистрировались более 700 000 пользователей, и каждый день база пополняется 2 000 новых пользователей.
Согласно информации, полученной от компании в ходе рассмотрения ее в качестве претендента на награду Marketing Society Awards в 2004 году, новый подход обеспечил снижение потерь клиентов в самом рискованном и высоко-
доходном сегменте на 5%. Степень удовлетворенности онлайн-клиентов выросла на 4–8% по сравнению с тем же показателем для офлайновых клиентов.
Интернет-канал продаж сейчас приносит компании около 9% от общего оборота. Благодаря сделкам, заключенным через house.co.uk, общий показатель эффективности продаж вырос на 50%. Кросс-продажи услуг British Gas и Centrica через Интернет привлекли 3% новых клиентов вместо запланированных 2%. 5 5% клиентских обращений в British Gas обрабатываются в полностью автоматическом режиме.
Вероятно, самый выразительный показатель: 64% всего трафика, связанного с коммунальными услугами, проходится на house.co.uk, что гораздо больше 43%, составляющих нынешнюю долю British Gas на рынке энергетических услуг.
Концепция: лояльность клиентов
Лояльность потребителя — вещь редкая и труднодостижимая. Богатство выбора, удобство, низкие цены означают, что сейчас невероятно сложно быть лояльным. Способы поддержания лояльности — карты постоянного посетителя или баллы за покупку — давно используют и крупные традиционные компании, и маленькие новаторские бизнесы, и их эффективность при этом теряется.
Клиентская лояльность чаще всего связывают с карточками и бонусами. Но завоевать искреннюю лояльность человека, чтобы тот был готов проехать лишние 10 миль, чтобы попасть в любимый супермаркет, заплатить больше за любимый брэнд, одеться с ног до головы в вещи одной марки или простить компании какую-то ошибку — вот это предполагает гораздо более серьезные и долгосрочные усилия.
Важны и экономические соображения. Фред Рейчелд в книге «Эффект лояльности» определил финансовые причины, по которым компаниям стоит добиваться лояльности клиентов. Он считает, что лояльные клиенты будут:
* Оставаться клиентами компании дольше — делать повторные покупки.
* Покупать больше — приобретая новые товары или услуги.
* Платить больше — со временем они будут готовы к повышению цен или отсутствию скидок.
* Обходиться дешевле — компания будет меньше тратить на их обслуживание и поддержку.
* Рассказывать другим — станут адвокатами брэнда, будут рассказывать друзьям и знакомым.
Недавняя работа Рейчелда в деталях анализирует последний пункт. Рейчелд доказывает, что если клиенты рекомендуют брэнд знакомым, это говорит о том, что ценность продуктов и услуг этой компании для него повышается, а показатели прибыльности