Отдельные горячие головы кричат о конце маркетинга, как отдельного подразделения, рекомендуя, чтобы маркетинговые функции были переданы отделам продаж, продуктовым или корпоративным подразделениям. Но мы, в Forrester Research, верим в обратное. Мы знаем, что маркетинг должен доказать свою ценность, как централизованная функция.

Организации b-to-b маркетинга не эффективны, когда они разделены, ориентированы на тактические вопросы, и от них не требуют реальных бизнес результатов. Вместо этого, требуется новый подход, который усилит партнерство с продажами, поставит в центр клиента, и который будет руководствоваться глубоким количественным пониманием целевой аудитории.

Маркетинг должен концентрироваться на двух основных целях: поставлять потенциальных клиентов продажам и помогать определять корпоративную стратегию. Но сегодня маркетинговая функция во многих b-to-b фирмах разрознена.

Более чем в половине b-to-b компаний с годовой выручкой более $1 миллиарда есть директор по маркетингу. В компаниях, где такого директора нет, маркетинговая функция часто крайне децентрализована, и разные маркетинговые функции подчиняются разным организациям, таким как продажи или разработка продуктов. Недавнее совместное исследование Forrester Research и BtoB показало, что для компаний, в которых нет CMO, самой большой проблемой является установление более тесных отношений с существующими клиентами. С другой стороны, компаний, в которых есть CMO, стараются выстроить эффективные отношения с собственными продажами. Ясно, что разрозненный подход не срабатывает.

B-to-b маркетологи, стремящиеся повысить свой статус с корпоративных задворок до определения рыночной стратегии, должны делать упор на количественные факты, а не на качественные ощущения, или то, что мы называем маркетингом левого полушария мозга. Переход на информационные методы, больше влияющий на бизнес, требует:

– Глубокого знания аудитории. B-to-b маркетологи обычно полагаются на качественный отклик от прямых продаж и партнеров по каналам, чтобы определить, на чем сосредоточить свои усилия. Но умные компании понимают, что чем больше они знают о своей аудитории, тем лучше они могут разрабатывать стратегии достижения этой аудитории и связей с ней. Как сказал одни проинтервьюированный руководитель: “Многие из моих коллег используют “работу по площадям”. Они покупают списки и делают рассылку по всем содержащимся там именам. Мы стремимся понять, кто наша ЦА, и разрабатываем наши планы в зависимости от того, какие способы контакта с этой аудиторией наиболее эффективны”.

– Аналитических техник. Несмотря на то, что изменить повадки отдела продаж, очень сложно, многие компании сегодня понимают, что информация, поставляемая продажами в CRM системы, – это потенциальная золотая жила. Но информация стоит мало без анализа и специальных навыков, которые требуются для того, чтобы выявить общие модели и тенденции, обработать и сегментировать контакты, смоделировать прибыльность клиентов, а также выявить потенциального наиболее выгодных из них. Например, в прошлом году корпорация Microsoft создала аналитическую команду, состоящую из статистиков, использующих SAS для того, чтобы тщательно обработать историю продаж и программ продвижения и найти потенциально наиболее отзывчивых потребителей внутри целевой аудитории.

– Закольцованных практик измерений. Хотя большинство проинтервьюированных руководителей жаловались на то, как сложно привязать их усилия к результатам, лидеры отраслей нацелены на внедрение процессов, информации и инструментов, которые требуются для того, чтобы измерить результаты. Как сказал один директор по маркетингу: “Все начинается с планирования. В моей организации идея программы не пройдет даже первый этап, если не определены измеряемые показатели, и они не связаны с целями, которых фирма хочет достичь. Затем, когда мы разрабатываем программу, мы стараемся заранее понять, как мы подсчитаем результаты и доложим их наверх”.