Роль продавців в сучасному світі змінюється. Ці шість кроків допомогли одній компанії підвищити продажі, скоротивши витрати на маркетинг.

Згідно з дослідженням, наведеним у книзі «Четверта промислова революція» Клауса Шваба, професія менеджер з продажу є однією з найменш схильних до автоматизації. Інакше кажучи, роботи і алгоритми не зможуть повністю замінити спілкування з живою людиною в горизонті 20 років. Які вимоги будуть пред’являтися до продавців майбутнього в сегменті B2C, якщо майбутнє настало вже сьогодні?

Повсюдне поширення Інтернету і відкритість інформації, один з головних аспектів четвертої промислової революції, яка прийшла до нас в останні п’ять років. Основне вміння людей в XXI столітті – це пошук інформації. Покупець сам вирішує, що і де він хоче. З «наскоку» і «в лоб» вже не продати. Агресивні методи продажів залишилися в минулому, і покричати голосніше, щоб клієнти збіглися, теж не приносить колишніх ефектів.

Зараз наше завдання продавати продукт так, як клієнт хоче купувати. Зараз як ніколи необхідно бути уважним до покупця і постаратися зробити так, щоб йому захотілося до нас повернутися.

Ви задумали робити ремонт перший раз в житті. І вам потрібно купити багато різнорідних товарів з різними споживчими властивостями, починаючи від цементу і закінчуючи ламінатом. Основною проблемою буде знайти консультанта в магазині товарів буд, що б той підказав, де лежить потрібний вам товар, і як його виписати зі складу, а не його персональна консультація. Так як, якщо ви вирішили робити ремонт самі, то ви вже вивчили YouTube і точно знаєте, що вам потрібно, або у вас є виконроб, а може навіть дизайнер, які вам конкретно сказали, що потрібно купити, або поїхали з вами в магазин. А якщо ви хочете купити iPhone, потрібно чи вам консультація, або ви самі можете проконсультувати будь-якого продавця, який саме iPhone вам потрібен? Думаю, відповідь очевидна.

А в чому полягає роль продавців сьогодні? Їх роль рівно в тому, щоб правильно, по конкретному алгоритму, який заздалегідь відомий, відрепетирувані і відлітає від зубів у менеджерів, оформити покупку. Наприклад, в китайських авіакомпаніях, бортпровідниць навчають посміхатися за допомогою бамбукових паличок. Палички затискають в щелепи, щоб у дівчат м’язи запам’ятовували як треба посміхатися пасажирам. Так і співробітники відділу продажів повинні мати навички обслуговування, які пред’являються у вашій сфері, на рівні моторної пам’яті.

Для цього не потрібно навичок продажів і роботи з запереченнями. Для цього завдання потрібні зовсім інші компетенції. Більше емпатії, хороша пам’ять, уважність до деталей. Щоб зробити подорож в світ покупки таким приємним, щоб у клієнта не було сумнівів, що він робить правильний вибір, і вибере вашу компанію знову. А якщо немає черги з клієнтів, то значить пропонований продукт їм не потрібен, або не так доноситься інформація до споживача. Іншими словами, є проблеми в маркетингу або продакт-менеджменті. Це стало свого родом відкриттям для мене близько двох років тому, коли я зіткнувся з класичною проблемою, хто винен маркетинг або відділ продажів …

Шість кроків на шляху до дружби

Фінансова компанія, яка надає гроші під ПТС автомобілістам, зіткнулася з проблемою уповільнення темпів зростання на ринку зі зростаючою конкуренцією. Просте вливання грошей в рекламу приводило тільки до зростання вартості залучення. Відділ продажів безуспішно намагався витягнути кожного клієнта. Конфлікт наростав. Я приєднався до команди, коли він досяг апогею. Кінцевий попит був з відділу продажів, а чергова зміна директора по маркетингу не приводила до результату. Я тільки закінчив MBA і з палаючими очима взявся розробляти маркетингову і конкурентну стратегію, обрамлену якісними змінами всередині компанії.

1. Перше, що ми зробили спільно з відділом маркетингу – це заглибилися в дослідження клієнтів. Ми зібрали інформацію про клієнтському досвіді шляхом опитування та анкетування клієнтів, а також зібрали зворотний зв’язок від відділу продажів. Як кількісних досліджень ми зібрали інформацію про термін життя клієнта в компанії, провели ABC-аналіз, провели заміри NPS. Яким же було наше здивування, що клієнти вибирають нас за швидкість надання грошових коштів і, в той же самий час, основне ніж не задоволені клієнти – це швидкість. Тобто ми вирішуємо проблеми клієнтів швидше, ніж банки надають кредит, але в той же самий час, ця швидкість нижча очікувань клієнтів.
2. Побудували так званий Customer Journey. Завдання цього дослідження полягає в тому, щоб отримати знання, як саме купує наш клієнт. Як виявилося, до цього ми фокусувалися на процесі роботи з клієнтом в офісі, з моменту його приходу. І декларували отримання грошових коштів протягом однієї години з моменту приходу в офіс. Але реальним болем клієнта є те, що з моменту появи потреби до моменту, коли готівкові кошти виявляються у нього в руках, проходить в середньому 24 години. Тобто клієнт витрачає добу, а значить день або два на рішення своєї проблеми. У той час як очікування клієнта становлять 2 години, це реальна причина чому клієнти вибирають нас, а не банки.
3. Виходячи з цих знань, ми зробили два важливі висновки, як потрібно рекламувати наш продукт і створили картування нашого бізнес-процесу. Потім була низка робочих зустрічей і оптимізацій цього процесу. У підсумку, як виявилося, на папері все виходило швидко, а в житті повільно, так як в разі помилки в бізнес-процесі, час вирішення проблеми клієнта затягувалося істотно або переносилося на наступний день, наприклад, в обідній час з’являвся стік заявок у відділі андеррайтингу , який розгрібали до вечора. Зокрема, цю проблеми ми вирішили за допомогою калькулятора навантаження для контактних центрів, в цілому підхід однаковий, тільки замість дзвінків заявки. У Московському регіоні виявилася затребуваною послуга виїзного обслуговування.
4. Виходячи зі специфіки бізнесу, ми не могли запропонувати найдешевший продукт на ринку. Але ми змогли модифікувати продукт таким чином, щоб клієнтам було вигідніше довше користуватися нашим продуктом, а не йти від нас через 1-2 місяці. А це була найприбутковіша група клієнтів, які користуються послугами довго. Таким чином, ми змогли перетягнути частину клієнтів з невигідною категорії в більш вигідну. І при порівнянні з конкурентами, наш продукт на довгий термін вигравав.
5. Ми оновили карту компетенцій співробітників відділу продажів, виходячи з нових вимог. Головне місце зайняли такі компетенції, які впливають на задоволення потреб клієнта, наприклад, швидкість реакції на звернення, а не ті, які безпосередньо спрямовані на виконання планів продажів – відпрацювання заперечень і кількість спроб до закриття угоди. Відповідно скорегували програми навчання і атестації. Таким чином, ми постаралися стандартизувати обслуговування в регіональній мережі настільки, наскільки це можливо зробити у великій регіональної мережі.
6. Також ми переглянули підхід до мотивації і перестали переплачувати за уявні досягнення у відділі продажів. Для продавців ми встановили комфортні оклади для кожного регіону, трохи нижча за середню зарплату по регіону. Бонусну частину зробили 20-30%, а не 50-80% як звикли раніше. І виплачуватися вона повинна за дотримання процедури оформлення / обслуговування і продажів вигідного для компанії продукту, а не тільки за виконання плану продажів. Тому що виконання плану продажів – це обов’язок не тільки відділу продажів, а всієї компанії. Якість обслуговування перевіряли за допомогою таємних закупівель і обдзвону всіх клієнтів, з метою отримати зворотній зв’язок під час щомісячних NPS опитувань. Як це не парадоксально, цей підхід до оплати праці дозволяє скоротити витрати на ФОП у відділі продажів на 10-20%, що буде важливо в умовах кризи.

Як це дозволяє скоротити ФОП, якщо ми піднімаємо оклади і зменшуємо бонусну частину? При бюджетуванні завжди звертають увагу на фіксовану частину оплати праці, а змінна, здається, чимось само собою обгрунтованим і не факт, що буде витрачена, вона ж тільки за результат сплачується, а не просто так.

На ділі виявляється, коли в відділ продажів спускаються бюджети, системи мотивації налаштовують під них, і фактично змінна частина стає постійною. Так вона нерівномірна серед співробітників, але в масштабах компанії і в річному бюджеті, вона досить статична.

Підсумки реалізації стратегії
Підсумки реалізації даної стратегії можна виміряти зміною ключових показників рік до року. Обсяг продажів виріс на 6%, в той час як вартість залучення клієнтів зменшилася на 12%, що дозволило скоротити витрати на маркетинг на 7%.

Ті управлінські рішення, що були застосовані мною, не можна назвати універсальними, так як в кожній сфері і компанії є своя специфіка. Але, на мій погляд, зараз як ніколи буде важливо виділяти людей, хто буде відповідати за продукт і дослідження клієнтського поведінки. Також очевидно, що в лоб штурмувати плани продажів завжди важче, роль продавців незамінна, але повинна бути переоцінена. А думка, що продає вся компанія, вже стала аксіомою.

Джерело: e-xecutive.ru