Яка роль маркетингової стратегії в наші дні, і чому результати маркетингових кейсів інших компаній часто не приносять користі?
***
Дізнатися більше про секрети успішного маркетингу можна на нашому каналі в Telegram – Secretmarketingua
***
Я спробував узагальнити своє бачення щодо питання розробки маркетингової стратегії в компаніях. Вигадки засновані виключно на особистому досвіді – стратегічним маркетингом я займаюся останнє десятиліття. А всі проблеми, складності та «болю», яким я намагався надати хоч якусь класифікацію, ні в якому разі не претендують на істину в останній інстанції.
Для початку варто сказати, що досить багато ініційованих автором маркетингових стратегій досі реалізуються, причому, відразу в декількох компаніях. А якщо врахувати, що деякі з цих компаній досягають дуже пристойних результатів, а самі стратегії не переглядаються навіть після мого завершення роботи з ними, можна припустити, що до стратегічного планування в маркетингу я ставлюся відповідально, (і це у мене виходить).
Останнім часом я спостерігаю, що обсяг запитів за напрямом «Розробка маркетингової стратегії» лавиноподібно зростає. У клієнтів жевріє надія розробити ту саму унікальну стратегію маркетингу, яка дозволить не просто банально вижити в поточні нелегкі часи, але і додасть бізнесу стрімкий заділ для розвитку в своєму сегменті.
Мені це зрозуміло. Економічна нестабільність, падіння купівельної спроможності та інші «принади» кризових періодів досить швидко відображаються на результатах операційної діяльності бізнесу. Тому, сплеск подібного інтересу до ролі маркетингу я спостерігаю регулярно.
І тут відбувається перший розрив в клієнтських очікуваннях. З’ясовується, що під маркетинговою стратегією акціонери і топ-менеджмент розуміють зовсім різне. Тому, спочатку кілька слів варто сказати про те, яку роль в сучасному бізнесі займає саме маркетингова стратегія, і що це взагалі за звір.
Зазвичай компанії звертаються до мене в двох випадках. Будь-яку ідею потрібно «упакувати» і вивести на ринок, або при досягненні стелі в розвитку, в надії знайти нові точки для зростання бізнесу. Звідки б не прийшов запит, замовник неодмінно уточнює, є у мене релевантний досвід саме в його галузі.
Відповідь тут проста. Незалежно від сегмента замовника, абсолютно всі компанії роблять в общем-то три однакові речі:
Не варто плутати з системами, що дозволяють здійснювати цей процес. Останніми роками термін «запозичили» компанії галузі інформаційних технологій, через що відбувається деяка плутанина в термінології. Іншими словами, управління взаємодіями з покупцями це не система (ПО), а процес.
Такий опис, звичайно, дуже спрощене. До речі, ідея запозичена з концепції стратегії Майкла Портера (1980 рік), хоча і в адаптованій в 1995 році Мішелем Трейсі і Фредом Вірсемом версії. Але, в разі, коли справа йде до розробки «чарівної» маркетингової стратегії, здатної відразу зробити компанію лідером в своєму сегменті, така загальна ідея про існування основних компонентів діяльності вкрай корисна.
Варто сказати, що мій підхід до стратегічного маркетингового планування досить утилітарний. Після вивчення комплексу маркетингу в компанії і розкриття розривів в маркетингу і операційної діяльності, виконуємо необхідні роботи по комплексу STP (сегментування, таргетування, позиціонування), оптимізуємо 4P, вибудовуємо гіпотези і – вперед, до розробки самої стратегії. Далі я має намір опущу подробиці, тому що, з одного боку – це мій хліб, а з іншого – зайва детализированность буде незрозуміла особам далеким від маркетингу, а також внесе ще більше сум’яття. І, однозначно, холівар в обговореннях гарантований …
У побуті дуже багато визначень маркетингової стратегії. У сучасних публікаціях можна зустріти абсолютно різні формулювання, тому часто відбувається плутанина. Найбільш поширена помилка, що зустрічається мною – зміст стратегії маркетингу (що ми намагаємося зробити) намагаються підмінити процесом (як ми це будемо робити). Тобто визначаються процеси, але не смисли (сутність). Це як кулінарна книга без фотографій, де кінцеве блюдо з набору перерахованих інгредієнтів передбачає практично нескінченну варіативність отриманих варіантів.
На ділі ж це призводить до нерозуміння між акціонерами, топами і маркетинговими департаментами. Пропоновані маркетингом результати викликають здивування у замовників і незмінно зміцнюють в останніх поширене переконання, що сучасний стратегічний маркетинг не працює, а отже, можна обійтися без нього.
У компаніях це практично стовідсотково призводить до конфліктів керівників маркетингу та власників. Саме тому, позиція СМО має найкоротший життєвий цикл у порівнянні з керівниками вищої ланки інших функціональних підрозділів – директора з маркетингу рідко «виживають» в компаніях довше одного циклу короткострокового стратегічного планування. На жаль, це перевірено кілька разів, в тому числі на власному досвіді.
Так що ж таке маркетингова стратегія? Я вже наводив тут посилання на авторитета менеджменту Майкла Портера, який багато міркував над цим питанням в окремій роботі «Що таке стратегія?». І головна заслуга метра в тому, що він визначив маркетингову стратегію як набір дій, що вживаються компанією.
Цілісність розуміння маркетингової стратегії доповнив підхід іншого гуру менеджменту Генрі Мінцберга, який в тому ж році, коли була видана книга Портера (1996), визначив стратегію як «модель розподілу ресурсів».
Звівши ці дві точки зору разом, ми і отримаємо актуальну досі парадигму сучасної стратегії маркетингу – набір управлінських рішень щодо розподілу ресурсів компанії в області маркетингу таким чином, щоб в результаті нашої діяльності акціонерна вартість компанії збільшувалася.
Це – корисна проекція! Саме в такому вигляді маркетингова стратегія прекрасно сприймається на всіх рівнях адміністративної ієрархії і збігається з очікуваннями і акціонерів, і топ-менеджменту, особливо центру доходів – основних замовників маркетингових департаментів. Саме таких рішень, обумовлених маркетингом, за фактом і чекають акціонери від практикуючих маркетологів, як манни небесної.
Тепер про те, заради чого матеріал починався. Останнім часом неприємно наголошую, що левова частка розхожих матеріалів про маркетингові стратегії крутиться біля однієї теми «як вирішити проблеми вашої компанії за годину». Далі наводяться кейси з показниками, які пропонується екстраполювати на поточну діяльність і чекати швидких позитивних результатів. Хоча детальний розбір пропонованих інструментів в реаліях конкретного замовника здатний піддати жорсткому остракізму весь підхід до маркетингового планування в компанії.
Що не так, запитаєте ви? Так просто орієнтуватися на наведені результати маркетингових кейсів інших гравців часто марно. Заснована на чужих гіпотезах стратегія найімовірніше погано спрацює, якщо глибокої аналітики не піддавалась весь комплекс маркетингу. А без урахування ринкового контексту в поточному моменті, орієнтація на такі кейси може бути навіть шкідлива. Зараз спробую пояснити чому.
Проблема полягає знову ж в розподілі ресурсів. Незважаючи на те, що маркетологи цілими днями зайняті розробкою продуктів, опрацюванням каналів продажів, систем ціноутворення і рекламою, маркетингові бізнес-одиниці живуть всередині складної організаційної павутини з департаментів і відділів, які переслідують власні інтереси, а найчастіше ще й володіють більш високою довірою у акціонерів і керівництва, ніж експертиза маркетингу.
Над маркетингом тяжіє не тільки бізнес-стратегія компанії, але і стратегії бізнес-одиниць, що визначають область прийняття рішення про розподіл коштів по ланцюжку цінностей компанії. І на чому б не робився акцент – створення цінності залежить від взаємопов’язаних і, по ідеї, послідовних рішень про розподіл ресурсів за функціями. А тепер уявіть, що маркетологи будь-якого рівня постійно розриваються між двома важливими групами клієнтів, чиї бажання, в общем-то, суперечать один одному.
З одного боку, маркетинг постійно прагне догодити зовнішнім клієнтам, голосуючим за успіх продуктів компанії своїм гаманцем, але з їх вічно мінливими потребами і постійної звичкою пошуку оптимальної ціни. Цінність цієї групи незаперечна і нагадувати про їх важливість сенсу немає.
Друга група – внутрішній клієнт – акціонери, які, власне, і є нашим замовником. Тому що, щоб не приховувалося за ієрархічними ланцюжками і оргструктурою, саме ця група фінансує наше існування і ту саму цінність, яку вони чекають від маркетингу.
Сучасна проблема маркетингу в тому, що ніхто не повинен бути вірним і відданим ні по відношенню до нас, ні до кого б то не було ще. Споживачі хочуть отримати якомога більше вигоди за меншу ціну; акціонери – найбільший прибуток при найменших інвестиціях і ризики. Між цими крайнощами знаходяться маркетологи, причому кошти до нашого існування залежать від примирення цих суперечливих вимог.
І ось тут починається найцікавіше. Більшості покупців взагалі не потрібні ваші товари та послуги! Вони намагаються придбати певні цінності за допомогою вашої пропозиції, або отримати задоволення і душевний спокій за мінімальну ціну. Тому, при падінні клієнтських доходів під час кризи, донести до них свої емоційні цінності буває в рази дорожче, ніж знизити ціну за товар, навіть шляхом його спрощення. Сьогодні саме властивості продукту і, більшою мірою, його ціна дають набагато більше конкурентних переваг, ніж звичні до коронакрізіса нематеріальні цінності бренду.
У компаніях ж беззастережно вірять у цінність своїх продуктів і послуг. А якщо для конкурентоспроможності потрібно торкнутися сам продукт або ціноутворення, це практично відразу ж призводить до внутрішнього конфлікту між маркетингом і продажами – найголовнішим критиком маркетингової діяльності.
Ні в одному відрізку часу, мабуть, я не зустрічав стільки бажаючих виловити недоліки в роботі маркетингу, ніж в сучасних компаніях в моменти кризи. Більшість при цьому не звертає увагу на те, що виступає в своїх оцінках з позицій контролера, а не експерта.
Це – важлива відмінність! Результат роботи контролера «виявити і покарати». Дії експерта, в першу чергу, спрямовані на «виявити і спробувати запобігти». Іншими словами, дії компанії повинні бути зосереджені на тому, щоб намагатися вгадати потенційні можливості для зростання в розрізі стратегій всіх функціональних підрозділів.
Десь на професійних форумах я зустрічав нарікання колег, що маркетингову стратегію намагаються «підігнати» під SWOT. Особисто я не бачу в цьому великої проблеми – цей інструмент для цього призначений. Успіх кожної сильної стратегії залежить від уміння передбачити майбутній ринок. Варто лише більше сконцентруватися на сегменті «можливості».
Єдино, що я б лише змінив інструмент, віддавши перевагу PEST, STEP або PESTLE аналізу, де більше аналізуються фактори макроекономічного середовища – соціальні, юридичні, економічні, політичні, технічні та природоохоронні, що зосередили на значно мінливих факторах, опустивши незначні зміни. Саме через ці ринкових змін і зазнають поразок багато маркетингові стратегії.
Сильна стратегія може бути ідеальною в поточному моменті, але швидко приходить в непридатність в результаті зміни на ринку. Причому зміни можуть торкнутися як покупців, так і конкурентів і каналів.
На закінчення скажу, що найбільш ефективна маркетингова стратегія лише тоді, коли вибір цільових груп відрізняється від вибору, зробленого конкурентами. Простіше кажучи, чим уникальнее ваша цільова група і продукт – це важливо для більшості зрілих ринків, – тим більше ваша стратегія унікальна і стає джерелом конкурентної переваги.
***
Дізнатися більше про секрети успішного маркетингу можна на нашому каналі в Telegram – Secretmarketingua
***
Автор: Олексій Анікін
Джерело: e-xecutive.ru