Які звички, які допомагають в продажах, можуть перешкодити в роботі керівника?
Бути хорошим фахівцем ще не означає стати хорошим керівником. Проте багато успішні продавці рано чи пізно виявляються на керівних позиціях в компаніях.
За будь-якої професійної трансформацією ховаються перешкоди, які рано чи пізно виникнуть на шляху фахівця. Якщо ви будуєте кар’єру в продажах і плануєте в майбутньому стати керівником або вже отримали підвищення, розуміння особливостей переходу з фахівця в управлінці допоможе вам уникнути багатьох помилок.
Кевін Девіс, президент, засновник компанії TopLine Leadership Inc. і автор книги «The Sales Manager’s Guide To Greatness», виділяє 5 основних найбільш поширених причин, чому успішні в минулому продавці не такі успішні в ролі новоспечених керівників.
Хороші продавці інстинктивно уникають конфліктів. Іноді має сенс сказати клієнту, що він помиляється, але в більшості випадків менеджер з продажу віддасть перевагу уникнути суперечок і зіткнень з потенційним клієнтом. Непотрібні розбіжності заважають досягти взаєморозуміння і довіри у відносинах.
На жаль, цей настрій на уникнення конфліктів шкодить продавцям, коли їх просувають по кар’єрних сходах. Щоб стимулювати прогрес і зростання команди, керівники повинні вміти розгойдувати човен, коли це необхідно.
Наприклад, керівник зауважив, що один з менеджерів використовує неефективну тактику або підхід, але йому не вистачило рішучості, щоб підняти і обговорити це питання. Менеджер вирішить, що все в порядку, продовжуючи копіювати неправильний підхід з разу в раз, поки він не перетвориться на погану звичку. Далі гірше – звичка почне поширюватися і на інших колег. Таким чином, небажання керівника вести незручні розмови негативно позначаться на роботі всієї команди.
Рішення: виділити час в розкладі для незручних, але необхідних для майбутнього успіху конфронтацій з важливих питань.
Свіжоспечені керівники повинні відмовитися від установки «уникати конфліктів» і прийняти, що це нормальна і необхідна частина роботи, без якої не буде розвитку. Без цього ментального зрушення, керівники не зможуть повністю розкрити потенціал співробітників.
Отже, якщо ви зафіксували неефективність в роботі продавця, зробіть наступне: визначте мету і заплануйте зустріч один на один, а після зустрічі внесіть в календар нагадування провести ще одну зустріч для зворотного зв’язку або навчання. Поставивши собі в план ці завдання, ви зробите дві речі:
– Позбавте себе можливості і далі відкладати проблему.
– Чи дасте себе час підготуватися до того, як перевести потенційний конфлікт в конструктивну бесіду.
На питання про те, чим найбільше засмучує продавців керівник, вони дуже часто відповідають: «Мені не подобається, коли в бесіді з клієнтом, керівник бере ініціативу в свої руки».
Можна зрозуміти таке завзяття новоспечених керівників відділів продажів. Можливо, вони встигли скучити по роботі на передовій, особливо, коли велика частина часу йде на адміністративну роботу, делегування повноважень і коучинг. До того ж, жоден керівник не бажає, щоб його співробітники зіпсували цінну можливість укласти угоду, тому, якщо з’являється натяк, що щось йде не так, то втручання в хід зустрічі, щоб врятувати її, неминуче.
Але істинний управлінець повинен протистояти цій спокусі. Якщо ви візьмете ініціативу в свої руки, ви ясно дасте зрозуміти як потенційному клієнту, так і своєму співробітникові, що ви не довіряєте їм. Не тільки клієнт втратить довіру до співробітника, але і сам співробітник почнеться сумніватися в своїх силах.
Взявши на себе відповідальність за зустріч, керівник також втрачає можливість тренувати продавця. Як ви дізнаєтеся, що робить співробітник без вас, якщо ви не дозволяєте йому продавати навіть тоді, коли ви поруч? У більшості випадків вас не буде, та й не повинно бути поруч під час дзвінків і зустрічей. Співробітники з продажу повинні бути здатні самостійно вести переговори і укладати угоди.
Рішення: Дозволити собі визнати, що не кожного помилку необхідно виправляти в режимі реального часу.
Коли Кевін Девіс керував відділом продажів, він завжди брав із собою монетку на зустрічі з клієнтами. Якщо менеджер починав щось робити не так, як хотів Кевін, то він починав стискати монетку в руці. Цей прийом допомагав відволіктися від бажання взяти ініціативу в свої руки.
Чи означає це, що вам не варто втручатися, якщо очевидно, що угода на 200 тис. Доларів під загрозою? Звичайно, ні. Проте не кидайтеся відразу на виручку за першим рефлекторному бажанням. Витримавши паузу, ви врятуєте свою роль тренера, надавши можливість підопічному самостійно переламати ситуацію.
Щоб перевершити колег з продажу, потрібно завзятість. Більшість продавців, яких підвищують до керівників, відрізняються рішучістю і наполегливістю. Обидві ці риси самі по собі прекрасні, за винятком тих випадків, коли вони пропагують ідею «ніколи не здаватися» для тренування відверто слабких співробітників.
Спілкуючись з керівниками з продажу, Девіс часто запитує: «Чи є хто-небудь у вашій команді, кого б ви не взяли на роботу, якби тоді знали те, що знаєте зараз?» – Все відповідають ствердно на це питання.
Потім він задає наступне питання: «І як давно ви зрозуміли, що зробили помилку, взявши цю людину на роботу?». Як правило, всі починають соватися і відповідати 6, 12 і навіть 24 місяці тому.
Крім негативного впливу, який ці співробітники надають на показники команди, вони також і підривають моральний дух в колективі.
Припустимо, співробітник Сергій, сильно відстає від плану на протязі семи місяців поспіль. Коли на наступних зборах керівник каже, що «необхідно ще краще і більше працювати, щоб досягти поставлених амбітних цілей», то на цих словах всі думатимуть про те, хто не справляється – про Сергія. Заяви і гасла керівника про прагнення до досконалості НЕ будуть здаватися щирими або надихаючими для команди, тому що керівник не заперечує проти того, щоб тримати в команді відверто слабкого і посереднього продавця.
На жаль, керівники з продажу схильні надто довго чіплятися за невдачливих продавців.
Рішення: Запропонувати конкретний план або графік і розповісти про наслідки в разі невиконання показників.
Якщо ваші спроби тренувати співробітника не призводять до результатів, ви не бачите ніяких позитивних змін і динаміки, встановіть крайній термін для співробітника, за який він повинен продемонструвати нові навички та підходи. Обов’язково обговоріть сценарій того, що буде, якщо співробітник не стане слідувати вашим рекомендаціям.
Мінімальний допустимий рівень продуктивності еквівалентний найнижчому показнику продуктивності у вашій команді. Якщо цей показник вас не задовольняє, тренуйте слабкого співробітника або ж замініть його на більш сильного.
Іноді у новоспечених керівників інстинктивно включається режим «виправимо всі і відразу». Вони відчувають тиск і новий вантаж відповідальності, тому хочуть підтвердити якомога раніше свій авторитет або швидше поліпшити продуктивність, щоб виправдати своє підвищення. У гонитві за досягненнями вони легко потрапляють в пастку «негативу».
Вони починають зациклюватися на помилках, постійно критикуючи співробітників, даючи їм негативний зворотний зв’язок. Керівник перетворюється в прискіпливого зануду, який ніяк не допомагає, не звертає і не дає ніяких цінних рекомендацій співробітникам. Довіра між керівником і підлеглими тане на очах, зв’язок команди і управлінця слабшає, його перестають слухати.
Тренувати команду – пряма відповідальність керівника з продажу і це означає, що він повинен:
– Усувати прогалини між тим, де знаходиться співробітник і тим, де він хоче бути
– Усувати перешкоди, які стримують розвиток співробітників
– Сприяти покращенню продуктивності співробітника, забезпечення необхідне навчання і грамотне керівництво
Рішення: включіть позитивний зворотний зв’язок і Форматуйте негативні коментарі в конструктивну критику.
Керівник з продажу повинен підтримувати позитивну атмосферу в команді, а починати треба з того, щоб наголошувати на тому, що співробітники роблять правильно. Таким чином, ці грамотні підходи і стратегії природно інтегруються в повсякденну рутину, зводячи до мінімуму шанси виникнення прецедентів, коли управлінцю доведеться критикувати і давати негативний зворотний зв’язок.
Рано чи пізно настане ситуація, коли без критики не вийде обійтися, тоді переформуліруйте негативний зворотний зв’язок так, щоб цей момент перетворився на тренерське наставляння для вас і в цінний урок для співробітника. Для цього можна використовувати модель зворотного зв’язку SBI:
1. Situation (Ситуація) – якщо співробітник зробив щось не так, почніть розмову з визначення того, коли і де виникла ситуація, щоб забезпечити контекст і поліпшити відгук.
2. Behavior (Поведінка) – поясніть, що саме співробітник зробив неправильно.
3. Impact (Ефект) – поясніть, який ефект викликала ситуація, що склалася, і чому не треба так себе вести. Слова «тому що я так сказав» не допоможуть бути переконливим. Тільки пояснюючи, чому щось має бути зроблено по-іншому, ви створите атмосферу наставництва і розуміння.
4. Action (Дія) – дайте рекомендації, що слід робити в таких ситуаціях. Вони дозволять співробітникам створити свою систему розмітки і покажчиків, за якими вони будуть розвиватися, і покращувати навички і продуктивність.
Досить часто причиною поганого розуміння людьми один одного є не неуважність і некомпетентність, а слабкі навички активного слухання.
Згідно Harvard Business Review, в середньому людина запам’ятає тільки близько 25% того, що почув, а через 8 годин по тому і зовсім про це забуде. Хіба можна назвати це вмінням добре слухати? Шанси засвоїти інформацію і побудувати відносини з такими показниками – невеликі.
Рішення: відточуйте навички слухання.
Дослідження показали, що навчання аудіювання може поліпшити здатність розуміти на 25% і більше. Це підтверджує ідею, що активне слухання є ключем до ефективного спілкування, запам’ятовування і розуміння.
Навіть якщо у вас немає можливості пройти формальний тренінг щодо поліпшення навичок аудіювання, ви можете самостійно включити кращі практики активного слухання в повсякденне життя:
– Зрозумійте, що ви хочете отримати від кожної розмови.
– вловлювати зміст і звертайте увагу на мову тіла.
– Встановіть зоровий контакт і підтверджуйте слова співрозмовника, щоб показати йому, що ви залучені в його розповідь.
– Зосередьтеся на словах співрозмовника, замість того щоб чекати паузи для того, щоб почати говорити самому.
– Ставте відкриті питання, наприклад «чому ви так думаєте», щоб допомогти розкопати необхідні деталі.
– Підсумуйте то, що ви чуєте, щоб знайти ясність і закріпити висновки в своєму розумі.
Шлях з менеджера з продажу в керівників не буде простим і гладким, але передбачливість і планування допоможуть гідно подолати багато перешкод і складності.
Ви можете запитати себе, чи можна застосувати щось зі списку вище до вас, а можете дізнатися напевно у своєї команди, наскільки ви добре справляєтеся з роллю керівника. Для цього треба просто запитати кожного при особистій зустрічі, що ви можете зробити зі свого боку, щоб допомогло йому в роботі. Задайте питання, і ви отримаєте точну відповідь і рекомендації, чого насправді хочуть співробітники від керівника.