ММГ Бизнес Консалтинг: маркетинговые исследования рынков

IMG EXPORT NAVIGATOR: Весь мир в одном исследовании!

• Обзор ВСЕХ стран мира в рамках одного проекта
• Выбор зарубежных рынков с максимальной прибылью для Вашей компании
• Подбор партнеров в перспективных странах

Подробнее
image01

Маркетинговые исследования

• Более 500 успешных исследовательских проектов за последние 10 лет
• Входим в ТОП 5 национальных исследовательских компаний страны по оборотам
• Проводим исследования зарубежных рынков

Подробнее
image01

Анализ рынка

• Занимаемся анализом рынков с 1996 года
• Анализируем тенденции на украинском и зарубежных рынках
• Работаем с группой экспертов из 800 человек для выявления тенденций развития рынков

Подробнее
image01

Маркетинговый консалтинг

• Разработали рекомендации для более 100 украинских и зарубежных компаний
• Гарантируем увеличение продаж на 5-30% в месяц
• Даем финансовую гарантию достижения результата

Подробнее
image01
   Eng |  Rus  |  Ukr    Главная  |  Маркетинговый консалтинг  |  Корпоративное обучение  |  О нас  |  Наши клиенты  |  Услуги  |  Уникальные продукты  |  Контакты

Маркетинговые исследования
New! ЗАКАЗАТЬ IMG EXPORT NAVIGATOR

New! ЗАКАЗАТЬ КОМПЛЕКСНЫЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ ПРОЕКТ

ЗАКАЗАТЬ АНАЛИЗ РЫНКА

ЗАКАЗАТЬ МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА

New! ЗАКАЗАТЬ МЕЖДУНАРОДНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

New! ЗАКАЗАТЬ ОТЧЕТ ПО ИМПОРТУ/ЭКСПОРТУ

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС-ПЛАНА

ЗАКАЗАТЬ ОПРОС

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

ЗАКАЗАТЬ АУТСОРСИНГ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

ЗАКАЗАТЬ КОНСАЛТИНГ В СФЕРЕ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ

РЕКЛАМА НА САЙТЕ

Результаты маркетинговых исследований для маркетологов МАРКЕТОЛОГАМ
Результаты маркетинговых исследований

Анализ рынка
Руководство "КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В РАЗРАБОТКЕ НОВЫХ ПРОДУКТОВ"

Руководство "КАК ВЫБРАТЬ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКУЮ КОМПАНИЮ"

Руководство "КАК СОСТАВИТЬ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ДЛЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ"

Руководство "ВЫЯВЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ НИШ РЫНКА"

Руководство ПО ФОРМИРОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОГО БЮДЖЕТА

Руководство "ГДЕ ВЗЯТЬ ДЕНЬГИ НА МАРКЕТИНГ?"

Руководство "КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИССЛЕДОВАНИЯ?"

Руководство "ПРОБЛЕМЫ СЕГМЕНТАЦИИ НА В2В РЫНКАХ И КАК ИХ РЕШИТЬ?"

ТЕСТЫ ДЛЯ МАРКЕТОЛОГА

МАРКЕТИНГОВЫЕ КАЛЬКУЛЯТОРЫ

СПРАВОЧНИК МАРКЕТОЛОГА

Авторская колонка – Секреты успешного маркетинга

ВИДЕО

ФОРУМ МАРКЕТОЛОГОВ

ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ МАРКЕТОЛОГА

КАТАЛОГ ПОЛЕЗНЫХ БИЗНЕС-САЙТОВ

ЭКСПОРТ МАРКЕТИНГОВЫХ НОВОСТЕЙ

Маркетинговые исследования в Украине и зарубежом СТАТЬИ ПО МАРКЕТИНГУ

Международные маркетинговые исследования
Бизнес-планирование
Вирусный маркетинг
Развитие бизнеса
Рынки и компании
Изучение потребителей
Конкуренция
Консалтинг
Интернет-маркетинг
Истории успеха в маркетинге
Паблик-рилейшенз
Маркетинг
Маркетинг для малого бизнеса
Маркетинговое планирование
Маркетинговые иследования
Партизанский маркетинг
Обучающие материалы
Международный маркетинг
Стратегический маркетинг
Стимулирование сбыта
Управленческое консультирование
Успешные маркетинговые стратегии
Эффективность инвестиций в маркетинг
Директ-маркетинг

Маркетинговые исследования в Украине и зарубежом ОБЗОРЫ И АНАЛИЗ РЫНКОВ

Международные маркетинговые исследования
Обзоры и анализ рынка недвижимости
Обзоры и анализ рынка стройматериалов
Обзоры и анализ рынков медиа и рекламы
Обзоры и анализ рынков услуг
Обзоры и анализ промышленных рынков
Обзоры и анализ товарных рынков

Маркетинговые рассылки ПОДПИСКИ

Международные маркетинговые исследования
ПОДПИСКА НА КОРПОРАТИВНУЮ ГАЗЕТУ КОМПАНИИ

Международные маркетинговые исследования
ПОДПИСКА НА RSS ПОТОКИ


Подписка на новости и пресс-релизы "Секреты успешного маркетинга"



Жалоба как подарок
Разместил: Unknown
Добавлено: 17/01/2006
Тип: Обзор
Просмотрено: 7796 раз(а)
Average visitor rating of 9.1/10Average visitor rating of 9.1/10Average visitor rating of 9.1/10Average visitor rating of 9.1/10Average visitor rating of 9.1/10Average visitor rating of 9.1/10Average visitor rating of 9.1/10Average visitor rating of 9.1/10Average visitor rating of 9.1/10Average visitor rating of 9.1/10Average visitor rating of 9.1/10

Насколько интересна статья?    Не интересна Супер!   Голосую » 

  
Жалоба как подарок

Предалагем Вашему вниманию первые 2 главы из книги Клауса Мюллера и Джанелла Барлоу "Жалоба как подарок". Авторы книги предлагают новый  взгляд на жалобы – они рассматривают как подарки, как дешевый и эффективный  способ совершенствовать качество продукции и сервиса и оптимизировать бизнес. В книге представлено множество примеров из жизни, иллюстрирующих как успешное возвращение доверия разочарованных клиентов, так и потерю бизнеса из-за политики отрицательного отношения к жалобам, принятой в компании. Мы предлагаем вашему вниманию две первые главы этой книги.

Глава 1. Наша философия - жалоба как подарок

«Этим покупателям палец в рот не клади. Они пы­таются обхитрить нас и получить товар бесплатно».
«Такие клиенты просто припадочные, они выходят за границы приличий».
«Неужели они не видят, что я занята?»
«Лучше бы они просто прочли инструкцию, прежде чем звонить и жаловаться».
«От них доброго слова не дождешься».
«Они вечно жалуются на каждую ерунду».

Представьте себе, что к вам на день рождения приходит ваш старый друг, которого вы не видели много лет, с приятным подарком в руках. Наверняка после обмена приветствиями вы прежде всего выразите ему свою благодарность: «Я ужасно рад. Как хорошо, что ты пришел и спасибо за такой чудесный подарок». Ваш вербальный и невербальный язык будет пере­давать сигналы удовольствия от встречи с другом и получения подарка.

А что будет, когда вы распакуете этот подарок и обнару­жите книгу, выбранную специально для вас? Ваша реакция? «Спасибо, вот здорово! Мне так хотелось иметь эту книгу! Я очень тронут тем, что ты выбрал для меня именно ее. Те­перь, когда я стану ее читать, она всегда будет напоминать мне о тебе». Возможно, вы не настолько красноречивы, но смысл примерно таков.

А теперь представьте себе, что вам звонит клиентка с жа­лобой: «Меня зовут Сэлли Смит, я заказала у вас две пары брюк, одну коричневую, а другую синюю. И теперь по почте мне пришли две синие. Как это могло случиться? Я очень внимательно проверяла заказ». Скажете ли вы в ответ: «Боль­шое спасибо за звонок и за информацию. Мы так вам благодарны»? Вряд ли.

Однако, получая подарок на день рождения, мы без коле­баний выражаем свою благодарность. Мы говорим: «Спасибо». Почему? Потому что время на приобретение подарка потратил друг, и теперь мы получаем именно то, что хотели. А как на­счет жалующихся клиентов? Кто они — друзья или враги? Чего они добиваются?

Недовольные клиенты — это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит — помочь им. В результате у них будут все основания еще раз воспользовать­ся вашими услугами или приобрести ваши товары. Они слов­но преподносят нам «книгу» (дар) под названием: «Шанс на выживание: Слушайте Меня, и Вы сохраните свой бизнес». Поэтому не говорите: «Уходите, книга у меня уже есть, и дру­гую я читать не хочу. Я очень занят».

Сталкиваясь с покупательницей, которая жалуется, что по­лучила две пары синих брюк, в то время как заказывала пару коричневых и пару синих, многие представители компаний станут отвечать примерно в таком стиле: «Ваша фамилия? Как она пишется? Ваш адрес? Когда вы подали заявку? Укажите номер вашей заявки. Вы оплатили счет или делали заказ в кредит? Вы уверены, что не заказывали две синие пары? Вы помните, с кем разговаривали?». В такой ситуации они могут обвинять службу доставки: «Я не знаю, как это случилось, но теперь уж ничего не поделаешь». В редких случаях покупатель услышит извинения, и лишь немногим сотрудник компании скажет: «Спасибо».

Теперь представьте себе, что в день рождения вам препод­носят книгу, а вы спрашиваете дарителя: «Где ты ее купил? Ты платил наличными или карточкой? Ты заплатил полную стои­мость или купил ее в магазине уцененных товаров? Сколько она весит? Сколько в ней страниц? А сам ты ее читал? Поче­му ты даришь ее мне, если не читал сам? Ты думаешь, раз эта книженция попала в десятку бестселлеров, я должен тратить на нее свое время?» Вы никогда не проявите такую вопиющую невежливость по отношению к дарителю. Вы скажете «спаси­бо» и будете испытывать благодарность.

Как научиться относиться к жалобам как к подарку?

Что такое жалоба?

Проще всего определить жалобу как заявление о неоправ­давшихся ожиданиях. Но жалоба оказывается — и, быть мо­жет, это гораздо важнее — возможностью для организации вернуть расположение недовольного клиента, устранив недо­статки услуги или товара. Таким образом, жалоба является по­дарком, который потребитель делает организации. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмот­рит, что внутри.

На первый взгляд смысл жалобы клиента заключается в сообщении о том, что его новый свитер сел после стирки или полинял, испортив гору белых вещей. На более глубоком уров­не клиент дает магазину, где он приобрел товар, шанс принять меры, чтобы он продолжал покупать вещи у этого же по­ставщика.

Кажется, что клиентка просто жалуется на то, что багаж­ник ее только что купленного шикарного автомобиля плохо закрывается. Однако на более глубоком уровне она говорит, что может приобрести следующий автомобиль у того же диле­ра, если ей понравится, как он решит ее небольшую проблему. Таким способом эта клиентка проверяет своего автодилера.

На первый взгляд, домохозяйка недовольна супермаркетом: у индейки, которую она там купила, не было потрохов, и обнаружилось это в День благодарения, когда магазин не рабо­тает. На более глубоком уровне она хочет узнать, поверят ли в супермаркете ей на слово и как ее вознаградят за разочаро­вание.

Кажется, будто потребители недвусмысленно заявляют сво­им страховым агентам, что на их звонки в страховую компа­нию по простым вопросам неделями никто не реагирует. Но на более глубоком уровне клиенты дают им понять следующее: когда придет время продлевать полис, они вполне могут обра­титься к их конкурентам.

Как вы думаете, что слышат большинство представителей компаний — банальную жалобу или более глубокое послание? По нашему мнению, к сожалению, сотрудники организаций в основном воспринимают лишь прямое поверхностное обраще­ние. В результате неправильно понятые жалобы приводят к потере клиентов.

Выслушивая своих клиентов без предубеждения, органи­зация способна принять жалобу как подарок. К несчастью, практически никто не любит вникать в суть претензий: мы выстраиваем глухие психологические барьеры. И, что еще серь­езнее (об этом мы будем говорить позже), большая часть кли­ентов даже не удостаивает нас жалобами. Они просто обраща­ются в другие организации.

Почему мы не любим жалобы

На первый взгляд очевидно, почему у жалобы плохая репута­ция. Человек сообщает вам, что происходящее ему не по вкусу. Кому приятно это слышать? С психологической точки зрения жалоба представляет собой негативную информацию. С точки зрения обывателя это обвинение.

Приятные события люди склонны относить на свой счет или ставить себе в заслугу. Например, женщина принимает ком­плименты по поводу удачно выбранного платья на свой счет, даже если продавщица сама нашла для нее эту модель, при­несла в примерочную и убедила купить.

В случае неудачи все наоборот. Когда что-то идет не так, большинство предпочитают винить других людей и даже ту или иную систему. У клиентов, недовольных услугами или товаром, обычно виноваты работники, особенно те, что попались под горячую руку. Последние делают то же самое — когда слышат жалобы, склонны винить клиентов. Однако в основном слу­жащие понимают, что обвинения в адрес клиента являются не­допустимой реакцией в ответ на недовольство работой или товаром. Поэтому они маскируют свои чувства и пытаются дер­жаться в рамках приличий, объясняя, почему возникла проб­лема. Обычно они приходят к выводу, что виновата органи­зация и ее политика. Служащий может сказать клиенту: «Я был бы рад вам помочь, но ничего не могу поделать. Такова по­литика нашей компании...».

К сожалению, от обвинения персоналом политики компа­нии клиентам ни холодно, ни жарко, да и сами служащие не становятся им симпатичнее. Даже если работники выражают несогласие с политикой своей организации, не позволяющей им удовлетворять запросы клиентов, последние в большинстве своем не способны отделить служащего от его компании. Отец современной «теории приписывания», Фриц Хайдер, считает, что мы более склонны сваливать вину на людей, нежели на об­стоятельства, связанные с неудачной покупкой или услугой. Например, работник фирмы, предоставляющей услуги, говорит: «Я знаю, это покажется странным, но мне придется...», а кли­ент думает: «Если это кажется странным, тогда зачем вы мне это навязываете?». В неудаче клиент будет обвинять служаще­го, независимо от причин и обстоятельств, с ней связанных. А кому же понравится быть виноватым, даже если недоволь­ство не выражается напрямую?

Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты все­гда имеют право на недовольство — даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими не­удобства. Вермонтский производитель рыболовного снаряже­ния, компания Orvis Inc., исповедует такой принцип: «Кли­ент всегда прав, даже если вы совершенно точно знаете, что он неправ». В Stew Leonard's, сети супермаркетов в Коннек­тикуте, придерживаются двух правил, выгравированных на гра­нитной плите в человеческий рост: «Правило 1: Клиент всегда прав. Правило 2: Если клиент неправ, перечитай Правило 1». Мы полагаем, что, делая покупку, потребитель как бы заклю­чает договор, согласно которому приобретает право в случае, если товар ему разонравится или не будет соответствовать его запросам либо стандартам, или же он просто передумает, — высказаться по этому поводу.

Если мы хотим считать жалобы подарками, нам нужно пол­ностью пересмотреть их роль в современных деловых отноше­ниях. Значит, следует научиться отделять жалобы от эмоций и никого не винить. Это, в свою очередь, требует, во-первых, умения войти в положение разочарованных людей и, во-вто­рых, понимания значения жалобы для достижения поставлен­ных целей в бизнесе.

Недовольные клиенты остаются клиентами

Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации. Клиенты, которые жалуются, в конце концов остаются клиен­тами. Ведь на деле им проще обратиться в другую компанию - а значит, тот, кто выражает свои претензии, демонстрирует определенную степень преданности организации.

Спросите в Raytek Inc., считают ли они жалобу подарком. В 1998 году эта компания стала инициатором программы кон­троля качества, а три года спустя вдвое сократила количество персонала и исключила невыгодные товары. Многие потреби­тели стали жаловаться на плохое качество продуктов, опозда­ния при доставке и обсчеты. Тогда компания ввела в действие систему, о которой мы будем говорить позже, чтобы учиться на своих ошибках, то есть извлекать урок из каждой возвра­щенной вещи. В результате в Raytek существенно снизили суммы возврата денег за свои товары

Спросите в Сберегательном банке Манчестера в Коннекти­куте, можно ли считать жалобу подарком. Претензии вклад­чиков помогли банку определить область, в которой было об­наружено наибольшее количество мошеннических махинаций. В результате преступники, использовавшие телефонный авто­ответчик, чтобы узнавать номера счетов вкладчиков, и опус­тошавшие их, были выявлены и арестованы.

Узнайте в Wayne-Dalton, компании по производству дверей и охранных систем, как они относятся к претензиям. Компа­ния перешла на новую систему упаковки после того, как кли­енты стали жаловаться на повреждения дверей. Они сами пор­тили двери, однако по-прежнему продолжали предъявлять пре­тензии. Новые, более дорогие упаковочные материалы умень­шили количество жалоб. Самое интересное, что новая система упаковки в итоге привела к снижению общих затрат Way­ne-Dalton.

Спросите в QuickPark Inc., компании, которая управляет огромным количеством автостоянок в нескольких городах по всем Соединенным Штатам, является ли претензия подарком. Прислушавшись к жалобам клиентов, недовольных тем, что выезд из бокса занимает слишком много времени, QuickPark провели некоторые изменения, обеспечившие беспрепятствен­ное движение автомобилей. Внедрение новых технологий по­зволило компании удовлетворить требования автолюбителей и экономить почти 500 000 долларов ежегодно.

Узнайте в Frigidaire Co., считают ли они претензии подар­ком. Frigidaire ввела систему упаковки, немедленно сократив­шую поток жалоб клиентов на поврежденные части продукции. В дальнейшем, благодаря упрощению этой системы, компания Frigidaire получила десятикратную экономию и высвободила полезные площади на своем заводе.

Спросите в фирмах по сборке готовой мебели, как они от­носятся к претензиям. Розничные торговцы сообщают, что, прислушиваясь к потребителям и развивая технологии быст­рой и предварительной сборки, они стали получать гораздо меньше жалоб и, что еще важнее, сократилось количество воз­вратов продукции.

Попробуйте влезть в шкуру клиента

Посмотрите на жалобы глазами клиента, и у вас появится шанс отнестись к ним как к подарку. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую клиента обратиться с жалобой. Каковы будут ваши мысли и чувства? А ваша реак­ция? Чего вы станете ждать от организации? Что она может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в компании и не по­жалели о своем обращении?

Существуют ли клиенты, мечтающие поживиться за счет компании? Безусловно. Однако если организации хотят защи­титься от горстки таких людей, они не должны всех своих клиентов считать мошенниками. По общим оценкам, лишь око­ло 1-1,5% потребителей систематически пытаются обманывать компании. Большинство организаций включают такого рода поведение в общие расходы своего бизнеса. Когда кто-то ста­рается поживиться за счет компании с помощью жалоб, есть шанс, что другие клиенты — свидетели такого общения — бу­дут поражены реакцией служащих, которые не ставят челове­ка в положение виновного, даже если он явно не без греха. Тогда у очевидцев создается ощущение, что они могут свобод­но обращаться в компанию со своими претензиями.

Недавно в Asian Airline организовали тренинг для службы по работе с жалобами пассажиров. Они взяли в штат консуль­танта, считавшего, что в случае, когда пассажир не ленится написать жалобу на работу компании, последняя должна по­слать ему дисконтный сертификат на следующий рейс. Руко­водство пришло в ужас: «Но люди станут этим пользоваться. Они будут писать жалобы, только чтобы получить скидку».

Однако консультант предложил компании посмотреть на ситуацию с позиции клиента, претензии которого обоснован­ны. Во-первых, люди, как правило, не знают о такой полити­ке авиалиний, поэтому страх перед пассажирами, строчащими фальшивые жалобы с целью получить скидку, представляется беспочвенным. Во-вторых, если вы посылаете дисконтный сер­тификат, человек чаще всего стремится им воспользоваться, а значит, он снова оказывается вашим пассажиром. Таким об­разом, компания получает шанс предложить ему хороший сер­вис, чтобы исправить негативное впечатление и сделать его преданным клиентом.

Как только люди или компании подают признаки подозри­тельного отношения к жалобщикам, клиенты начинают оказы­вать сопротивление. Или, что еще хуже, они могут уйти из компании молча, хлопнув дверью, но после станут рассказы­вать о случившемся всем своим знакомым — и в такой ситу­ации у компании уже не будет шансов защитить себя.

Некоторым людям не хватает элементарной вежливости: предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом. Они начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрес­сивными или даже глупыми. Обслуживающий персонал дол­жен научиться фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на ее форме. Требование непростое; однако если служа­щие начнут считать жалобу подарком, им действительно будет неважно, как этот подарок упакован.

Недавно житель города Спокан (штат Вашингтон) получил известность благодаря своей жалобе. Убого одетый, он пришел в банк, обналичил чек, а затем попросил банк подтвердить квитанцию на пятидесятицентовый штраф за неправильную парковку. Такую услугу банк оказывает. Кассирша вниматель­но оглядела его и решила, что не станет этого делать. Она сказала клиенту, что данная операция не предполагает бесплат­ной парковки. Ему не понравилось решение кассирши, и он попросил вызвать ее начальника. Она позвала начальника, и они оба, подозрительно оглядывая клиента, повторили, что услуга, оказанная ему, не предполагает бесплатной парковки. Тогда он потребовал выдать ему всю сумму со счета. В резуль­тате он закрыл в банке счет на миллион долларов, причем эти деньги были положены под простые проценты! Он поместил свои сбережения в конкурирующий банк, расположенный бли­же к центру. Надо отдать должное пострадавшему банку: по­сле этого случая в нем решили пересмотреть стандарты обслу­живания клиентов.

Пример из практики: как British Airways заботятся о своих клиентах

В период пребывания Маргарет Тэтчер в должности премь­ер-министра правительство постановило приватизировать не­сколько основных британских компаний. «Британ­ские авиалинии» (ВА) попала в число назначенных для пуб­личных торгов. В те дни ВА была настолько неэффективной и имела такую дурную репутацию из-за качества обслужива­ния пассажиров, что правительство решило что-нибудь сделать для повышения ее цены перед продажей.

К процессу преобразований ВА подключили сэра Колина Маршалла. Он быстро понял, что компании необходимо изме­нить отношение к клиентам. В 1970-е и начале 1980-х служа­щие ВА «славились» высокомерным отношением к людям, ко­торым они «оказывали честь» летать своими самолетами. Они не колеблясь заявляли об этом публично, не только словами, но и интонацией, и другими невербальными способами. В те годы профсоюзы также сыграли свою роль, диктуя ВА бюро­кратические традиции.

Первое, что сделал Маршалл - пригласил компанию TMI Соединенного Королевства (филиал компании TMI, базирую­щейся в Дании) создать программу, спо­собную заставить весь персонал ВА в количестве 36500 чело­век свежим взглядом посмотреть на свое отношение к клиен­там и друг к другу. Программе дали название «Человек прежде всего», и именно оно определило направление перемен в ком­пании.

В последующие полтора года служащие ВА со всего мира посетили двухдневный курс программы «Человек прежде все­го». Сэр Колин Маршалл лично открывал более 60% этих про­грамм, иногда летая на «Конкорде» между США и Великобританией, чтобы сказать несколько слов участ­никам курса.

С 1983 года, когда первый этап обучения был пройден, ВА продолжила внедрять другие программы, такие как: «Быть луч­шими», «Как завоевать клиентов» и «Один день из жизни», специально составленные, чтобы рассказать сотрудникам всех подразделений о работе компании в целом и подкрепить глав­ную мысль о первостепенности обслуживания клиентов. Сего­дня ВА считается образцом передовой компании в данной об­ласти, и к ее сотрудникам часто обращаются за советами. Это отношение показывает, что прежняя репутация ВА изменилась кардинально.

Принципиально изменив свое отношение к клиентам, ком­пания ВА сосредоточила внимание на роли жалоб в удержа­нии постоянных клиентов. Во-первых, в лондонском аэропорту Хитроу Маршалл поставил видеокабинки, в которых недоволь­ные пассажиры могли безотлагательно передать информацию лично ему.

Затем в компании ВА установили компьютерную систему стоимостью в 6,7 миллиона долларов, чтобы она помогала ана­лизировать предпочтения клиентов с целью удержать последних на всю жизнь. Систему назвали поэтичным словом «Нежность». В компании говорят: «Раньше мы отмахивались от жалоб. Мы старались им воспрепятствовать, настаивая на том, чтобы зво­нящие по телефону излагали претензии в письменном виде. Мы строго придерживались правил, позволявших нам обвинять клиентов в нарушении инструкций, о которых они даже не знали».

Основываясь на результатах исследований потребностей соб­ственных клиентов, ВА считает, что 67% недовольных пасса­жиров снова воспользуются ее услугами при условии, что их жалобы будут восприняты. Если учесть, что пассажиры, лета­ющие бизнес-классом, в среднем тратят в течение жизни при­близительно 150000 долларов, любой способ разрешения недо­разумений оказывается хорошим капиталовложением. До вве­дения системы «Нежность» ВА была буквально завалена гора­ми бумаг с жалобами клиентов. Теперь же их незамедлительно сканируют и отправляют в базу данных компьютера наряду с любыми другими документами пассажиров: билетами, багажными квитанциями и посадочными талонами. «Нежность» ав­томатически определяет очередность жалобы в соответствии с классом, угрозой правонарушения или статусом пассажира.

Система «Нежность» устанавливает варианты компенсаций, подходящих для каждой категории жалоб, но ответственный за взаимодействия с пассажирами может не пользоваться ею, если чувствует, что за жалобой стоит нечто другое. Раньше ВА тре­бовалось около месяца, чтобы ответить на жалобу. Теперь ком­пания работает на 80% эффективнее: ответ поступает в тече­ние трех дней! Опрос клиентов ВА показывает, что процент удовлетворенных жалоб поднялся с 40 до 65. А по мере повы­шения этого процента затраты на компенсации соответствен­но снижаются.

Система «Нежность» способна также классифицировать обычные жалобы, поступающие в ВА. Более половины из них связаны с расположением пассажирского места, качеством пи­щи, отказом от полета, конфликтами с курильщиками, удоб­ством сидений, продажей/покупкой билетов, отложенными рей­сами, получением багажа, сбоями в обслуживании, регистра­цией. Сегодня компания ВА старается предвидеть возможные нарушения всех аспектов обслуживания и не допускать их.

В компании настолько любят систему «Нежность», что ее, как и тестирование пилотов, поместили на шести сайтах для корпоративных клиентов, создав им возможность напрямую обращаться в ВА с жалобами тотчас по возвращении из путе­шествия. Помимо системы «Нежность», ВА разработала ряд других методов обратной связи для своих клиентов, включая регулярное проведение опросов пассажиров. На сегодняшний день эта авиакомпания является одной из наиболее успешных и прибыльных в мире благодаря тому, что она признала жа­лобы клиентов важным источником деловой информации.

Глава 2.

Самый выгодный способ маркетинговых исследований

Потерять клиента достаточно легко. Для этого суще­ствует множество средств, и некоторые компании пе­репробовали их все. Два самых распространенных ме­тода — не обращать внимания на жалобы или ничего не предпринимать для улучшения ситуации. Однако при более серьезном отношении жалобы могут создавать крепкие связи между клиентами и организациями.

«Вам следует немедленно забрать из комнаты свои вещи», — выкрикнул нам служащий отеля. Все еще под впечатлением особенно активного семинара TMI в Сан-Франциско, мы хо­тели попрощаться с его участниками, ответить на оставшиеся вопросы и договориться о продажах тренинга. Но сотрудники отеля думали иначе. На вечер они запланировали другое ме­роприятие в том же помещении, и мы были обязаны уехать точно в 17:30.

Они самовольно собрали наши вещи и бесцеремонно вы­кинули их в коридор. Мы ни о чем не договорились и оставили плохое впечатление у наших клиентов — неудивительно, что мы досадовали и злились на служащих отеля, который до этого инцидента в течение двух дней демонстрировал нам ве­ликолепный сервис.

Мы громко возмущались. Безусловно, в этот момент мы казались работникам отеля «трудными» клиентами, однако на­ши потребности не были учтены. На следующий день дирек­тор по логистике TMI написала сердитое письмо управляюще­му отеля, рассказав о произошедшем и сообщив ему, что мы никогда больше не станем проводить у них семинары.

Через два дня в кабинете нашего директора по логистике появился огромный букет роз. Все стали поддразнивать ее тай­ным воздыхателем, который, видимо, дошел до полного от­чаяния, если решился потратить такие деньги на цветы. Она сказала, что получила самый большой букет в своей жизни. Открыв сопроводительную карточку, она прочла на ней имя управляющего того самого злополучного отеля. Чуть позже он сам позвонил ей, извинился за ужасное обращение и сообщил, что категорически не хочет прерывать с нами деловые отно­шения. Он заверил ее, что в следующий раз, когда TMI будет проводить семинар в его отеле, помещения нам предоставят бесплатно. Он также прислал сопроводительное письмо, под­тверждающее его устное обещание и гарантирующее, что ру­ководство пересмотрит практику проведения в отеле мероприя­тий — недопустимо, чтобы между ними были такие маленькие промежутки времени.

Впоследствии разные сотрудники TMI предлагали органи­зовать семинары в других отелях, но наша директор по логи­стике настояла на дальнейшем сотрудничестве с тем, в кото­ром с нами так скверно обошлись, но зато с лихвой компен­сировали моральный ущерб. Она стала ярой защитницей этого отеля.

Поскольку проведение семинаров представляет собой мно­гоплановую деятельность, отели, которые TMI использует для этой цели, неизбежно становятся партнерами в достижении успеха на данном поприще. По существу, за каких-то два дня мы сотни раз взаимодействуем с десятком сотрудников отеля.

И естественно, высока вероятность сбоев. Порой у нас возни­кали проблемы с вышеупомянутым отелем, но после того не­приятного случая служащие всякий раз превосходно разреша­ли эти недоразумения — даже когда были виноваты мы сами! Управляющий отеля осознал, что хорошее отношение к недо­вольным клиентам может превратить их в союзников, помо­гающих выявлять «узкие места», создающие проблемы для клиентов.

Жалобы раскрывают потребности клиентов

Жалобы клиентов сообщают организации, как совершен­ствовать сервис и товары - а, следовательно, помогают сохра­нять бизнес. Представитель IBM Джон Дейвис сказал по это­му поводу: «Самый хитроумный трюк в торговле — умение установить постоянный канал связи, идущий от мозгов потре­бителя к уху продавца. Когда вы в курсе желаний клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете быть на шаг впереди конкурентов!». Джон Маккиттерик из General Electric идет еще дальше, заявляя: «Основная задача функционирова­ния рынка... не столько умело заставлять клиента поступать в интересах бизнеса, сколько умело предугадывать желания кли­ента и организовывать бизнес в соответствии с его интере­сами».

Если компания способна определить желания и потребно­сти клиента, последний, как правило, готов заплатить больше за ее товары. Она же, в свою очередь, сможет потратить эти деньги на разработку продукции, нужной потребителю. Клиен­ты, обращающиеся в компанию повторно и таким образом прино­сящие ей повторный бизнес, снижают затраты этой компании.

Рассмотрим успешную фирму, работающую по каталогам, L. L. Bean. Она продает спортивную одежду. Недавно L. L. Bean планировала расширить складские помещения и разослала свои каталоги потенциальным клиентам. Подсчитав количество воз­вратов товаров — оно возросло на 14% в год, — в компании решили остановить планы по расширению и перенаправить усилия на удержание уже существующих клиентов, а не гонять­ся за новыми. Руководство разумно увидело в возврате това­ров показатель неудовлетворенности клиентов, заслуживающий внимания, поскольку он отражает положение дел на рынке.

Лучшее понимание потребностей клиентов может также привести к повышению спроса и расширению рынка. Так счи­тает Боб Макнилл, вице-президент и генеральный директор судовой компании Chris Craft. Он по собственному опыту зна­ет, что внимательное отношение к жалобам клиентов позволило его компании улучшить качество продукции. Порой, по сло­вам Макнилла, нужно помогать клиентам, поскольку они не всегда предъявляют претензии непосредственно компании. Не­которые владельцы судов признаются, что не выражают свое­го недовольства, поскольку не вполне понимают, о чем они могут просить, или боятся, как бы к ним не отнеслись с раз­дражением. Другие не уверены, что дилеры достаточно хорошо разбираются в яхтах, которые продают, или вообще считают, что подобные проблемы бывают у всех. Поэтому Боб Макнилл настаивает, чтобы дилеры его компании общались с владель­цами яхт непосредственно на борту и таким образом лучше удовлетворяли их претензии.

Время от времени прислушиваясь к клиентам, компании могут узнать, как приспособить товары и услуги к их потреб­ностям, как перестроить внутренние процессы на большую мощность и повышение качества, как организовать работу, улучшив сервис.

В результате опроса компания General Tire, Inc., располо­женная в Акроне (Огайо), узнала, что 65% ее дилеров приоб­рели бы больше продукции компании, если бы могли делать заказ на поставку через одного приемщика. Когда в General Tire стали активно добиваться от своих дилеров информации о жалобах клиентов, выяснилось, что эта причина была самым распространенным источником раздражения последних. На основании полученных сведений в General Tire произвели пол­ную перестройку, и в результате обновленная компания снизила цены и значительно усовершенствовала работу с клиентами.

Wesbar, фирма-производитель запчастей для грузовиков, на­ходящаяся в Вест-Бенде (штат Висконсин), попросила потре­бителей высказаться — и получила весьма серьезные претен­зии к качеству своей продукции. На основании данной инфор­мации в Wesbar разработали целый ряд улучшенных товаров, которые стали основным оборудованием для двух дюжин круп­нейших производителей грузовиков. Даже сегодня люди назы­вают эту продукцию уникальной. Одним из таких товаров была постоянно перегоравшая лампа стоимостью в два долла­ра, находящаяся на задней подвеске грузовика. Скотт Джон­сон, вице-президент Wesbar по маркетингу, заметил: «Будучи производителями, выпускающими оборудование для изготови­телей грузовиков, которые, в свою очередь, продают их диле­рам, мы оказываемся изолированными от непосредственного потребителя нашей продукции». Компании Wesbar приходит­ся предпринимать особые усилия, чтобы заполучить жалобы на свои товары.

Во многих случаях информацию, извлекаемую компанией из жалоб клиентов, невозможно добыть никаким другим спо­собом. Даже если жалобы отделены несколькими уровнями от самого клиента, как в случае с Wesbar, они все равно сообща­ют об упущениях в качестве услуг или продукции. Компании, интересующиеся такими вопросами, получают возможность улучшить облуживание клиентов, несмотря на то, что понача­лу некоторые претензии кажутся незначительными. Ник и Джон Хоути, владельцы шлюпочной пристани из Ohio's Hoty Enterprises, прислушиваясь к жалобам клиентов, узнали, что чистые туалеты — «это кратчайший путь получить довольных, щедрых клиентов, которые приведут за собой других».

Жалобы, поступающие от клиентов непосредственно в ор­ганизацию, представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения информации об оценке клиента­ми товаров и услуг. Другие, более дорогостоящие и менее пря­мые способы коммуникации с клиентами, включают: изучение претензий потребителей в параллельных отраслях; проведение скрытых опросов — например, с привлечением «секретных» по­купателей — или обширный анализ потребностей клиентов.

Крупные компании могут позволить себе подобные серь­езные маркетинговые исследования, но небольшие фирмы долж­ны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение о товарах или услугах.

В большинстве случаев клиенты не расположены генери­ровать для компаний новые идеи. Они не будут предлагать Форду изобретать мини-вэн или побуждать Sony производить Walkman. Новации входят в компетенцию исследовательских отделов любой компании. Но обратная связь с клиентами по­могает лучше приспособить концепцию продукта для конкрет­ной группы людей. Более того, бизнес может так никогда и не понять потребностей клиента, пока какой-то вид продукта или услуги не окажется неудачным. Едва на рынке появляет­ся новый товар или вид услуг, как жалобы клиентов сообща­ют компании-производителю о его недостатках.

Компаниям, которые должны отзываться на быстрые изме­нения условий рынка, надо прислушиваться к жалобам кли­ентов и немедленно на них реагировать. Это поможет им быть в курсе их потребностей. Например, ночные магазинчики по нескольку месяцев не меняют ассортимент продуктов первой необходимости. Недовольство покупателей («Почему у вас нет...?») незамедлительно сказывается на положении компании на рынке. Другие, не столь активные организации, также ус­воили этот урок. По сравнению с быстрыми отзывами живых людей, непосредственных потребителей — разного возраста, интересов, достатка — маркетинговые исследования, основан­ные на сухой статистике, могут оказаться запоздалыми.

В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобы на се­рию l-800-Get-Coke; тогда она была заменена на «New Coke», сегодня известную как Coke Classic. Компания мгновенно от­реагировала на негативное общественное мнение, успокоив сво­их взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери. Уделяя внимание маркетинго­вым исследованиям, компания узнает только часть правды. В итоге Coca-Cola тщательно пересмотрела концепцию «New Coke».

Эксперты по маркетингу определяют самые важные момен­ты, особенно если главным средством установления обратной связи с потребителями оказывается обычная карточка отзывов. Отели спрашивают о чистоте комнат и дружелюбии персонала. Гости ожидают этого. Но для них, возможно, важнее ровный матрас без бугров в тихой комнате и бра с яркой лампой у кровати, чтобы можно было почитать на сон грядущий. К со­жалению, в отелях почти никогда не спрашивают постояльцев о яркости ламп, о комках в матрасах или даже о тишине. Но если бы владельцы отелей прислушивались к жалобам гостей и даже поощряли их, они узнали бы о тусклых лампах, ком­коватых матрасах и шумном лифте или автомате по продаже напитков, работа которых слышна через тонкие стены. Тща­тельно проведенные маркетинговые исследования могут отме­чать такого рода проблемы, но жалобы действуют эффектив­нее, потому что задевают за живое.

Кроме того, обращая внимание на дефекты продукции, не­брежность обслуживания и плохо отработанную систему, жа­лобы потребителей могут также предупреждать руководителей об актуальных проблемах в работе персонала. Клиенты, как правило, первыми сталкиваются с плохо подобранным персо­налом компании. Фактически начальство может никогда не узнать о недобросовестном обслуживании клиентов, если бу­дет просто наблюдать за своими работниками, — ведь, зная, что их контролируют, последние обычно ведут себя лучше.

Ценность клиента в течение всей его жизни

Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто поте­рять. Масса статистических данных в этой области свидетель­ствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию. Вдобавок долгосрочным клиентам не только легче продавать товары — их легче обслуживать: ведь они знают, как добиться оправдания своих ожиданий. Им из­вестны ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ве­дения бизнеса.

Вы можете сказать, что потребители дешевых услуг недо­стойны больших затрат. Но здесь нужно увидеть долгосрочную перспективу. Каждая чистка одежды может стоить 10-15 дол­ларов. Однако в течение жизни клиент легко тратит на нее около 30000 долларов, не говоря уже о его друзьях и род­ственниках, которым он порекомендует обратиться именно в эту химчистку. В компании Domino Pizza подсчитали, что за десятилетний период постоянный посетитель тратит около 5000 долларов. По данным консалтинговой группы Bain and Co., расположенной в Бостоне, прибыль может вырасти от 25 до 95% — просто оттого, что количество ушедших клиентов сни­зится на 5%. Что же для сохранения клиента может быть проще внимательного отношения к его жалобе?

Безусловно, исследования показывают, что из-за неприятия жалоб уходит не 5% клиентов, а гораздо больше. По дан­ным IBM, только менее половины потребителей, чьи пробле­мы не были решены, собираются и в дальнейшем пользовать­ся услугами разочаровавшей их компании. Но практически все клиенты, считающие, что все улаживается к их удовольствию, говорят, что дадут компании еще один шанс.

Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоян­ным клиентам, за «долю покупателя»; понятие «доля рынка» подразумевает работу с максимальным количеством покупа­телей. Две трети продаж большинства компаний происходит за счет существующих клиентов. Как минимум, компания обычно знает, что представляют собой ее клиенты, и может опросить их в своих магазинах. И хотя порой выбирать не при­ходится, часто работать с постоянными клиентами легче, про­ще и дешевле.

Каждый год сохраненный клиент дает прирост прибыли, поскольку затраты на долговременных покупателей могут амор­тизировать с учетом результатов долгосрочных продаж. Возь­мем, к примеру, клиентов с кредитными картами. Если откры­тие нового счета стоит компании 100 долларов, то через десять лет к цене добавляется 10 долларов в год. Банки также свиде­тельствуют, что, чем дольше клиент с кредитной картой оста­ется с ними, тем большие суммы он выплатит в качестве про­центов за кредит. Аналогичным образом снижение удельных издержек, потерь и показателей невыплат способствует удер­жанию клиентов.

Роберт Лабант, первый вице-президент Североамериканско­го отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что для IBM: «...каждое колебание показателей удовлетворенности потребностей клиентов оборачивается выигрышем или потерей 500 миллионов долларов с продаж за пять лет». Он говорит, что развитие нового бизнеса стоит IBM в три-пять раз доро­же, чем продажи существующим клиентам.

Статистика жалоб должна учитывать тех, кто не жалуется

Несмотря на то, что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячут­ся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учи­тывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике 26 из 27 пользователей, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются - значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компании должны умножить количество имеющихся у них жалоб на 27. Таким образом, сотня офици­альных претензий подразумевает наличие 2700 потенциальных жалобщиков в индустрии услуг.

Один из наших клиентов, влиятельный банк, похвастался нам, что получил всего 100 жалоб за один месяц. Скорее все­го, этот банк увидел только верхушку айсберга. Большинство людей редко жалуются на плохую работу банков. Они выстаи­вают в длинных очередях и ворчат вместе с другими клиента­ми банка, но ничего не говорят кассирам. Если в банке не работает банкомат, они вздыхают, возвращаются к своему ав­томобилю и едут искать другой, чтобы снять свои деньги. Но сам банк, возможно, никогда не узнает, какие неприятные чувства вызывает качество его услуг. Клиента может шокиро­вать поведение кассира, устанавливающего его личность, но он вряд ли сообщит об этом управляющему. Клиентам не нравится получать счета по почте в последнюю минуту, когда практи­чески не остается времени уплатить и есть риск попасть под штрафные санкции. Но и в этих обстоятельствах по большей части никто не говорит банку ни единого слова, даже если карточку аннулируют. Жалующиеся клиенты — подарок для нас. Мы должны помнить, что большинство недовольных по­требителей не оставляют нам ничего, включая свое доверие.

Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно

Вместо того чтобы пытаться уменьшить количество жалоб, организациям нужно поощрять своих сотрудников их выяв­лять — ведь именно они определяют, чего хочет клиент. Во время посещения завода Toyota в Японии группа американ­ских автопромышленников стала обсуждать программу качества по Демингу. Тогда директор завода сказал гостям: «Ваши слож­ности происходят оттого, что вы, американцы, считаете жало­бы проблемой. Мы же только приветствуем их. Вы хотите уста­новить систему, при которой не было бы жалоб. Мы же стара­емся получить их как можно больше. Как еще вы узнаете, что думают ваши потребители?»

Уменьшить количество жалоб по сравнению с предыду­щим годом легче легкого — достаточно поставить такую задачу. В этом случае персонал компании, получив нарекание, просто не станет докладывать о нем руководству. Сколько раз вы оставляли свои претензии в письменном виде на стойке адми­нистратора в отеле и гадали, дошло ли ваше письмо до началь­ства? Оба автора настоящей книги не раз, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на жалобу, — но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо организован отдел по работе с клиентами, либо претензии просто не доходят до начальства.

Перед тем как поставить перед персоналом компании цель снизить число нареканий, руководство должно десять раз по­думать. Это может ему дорого обойтись. Некая сеть гостиниц получала по телефону огромное количество жалоб по поводу санитарных условий. Исполнительный директор предложил учредить карточки отзывов для учета таких звонков, поступа­ющих по выделенным бесплатным линиям. Каждый управ­ляющий отеля должен был собирать эти карточки, сортировать их и ежемесячно отсылать в головной офис. При таком под­ходе управляющие могли предпринимать незамедлительные ме­ры для разрешения проблем с уборкой и экономить на почто­вых расходах.

Снижение количества жалоб было привязано к выплатам премиальных. Вскоре после того, как система заработала, уп­равляющий, в отеле которого были самые грязные номера, получил один из лучших показателей уровня жалоб. На мой вопрос, как ему это удалось, он ответил: «Я был одним из от­ветственных за рассылку карточек, но я их придерживал. За­чем рубить сук, на котором сидишь?». Позже этот отель, по­лучивший также премию за самое малое количество нарека­ний, был закрыт департаментом здравоохранения. А скоро и другие отели неназванной сети последовали примеру упомяну­того хитрого управляющего, сообразившего, что делать с жа­лобами.

Компания по обслуживанию лифтов попросила своих кли­ентов не звонить в местные технические службы, а обращать­ся с претензиями по бесплатной телефонной линии. Это долж­но было позволить начальству корпорации руководить про­цессом и, возможно, снизить количество нареканий. Местные технические службы быстро поняли, как действует эта систе­ма. Они сообщили своим главным клиентам, что обращение в вышестоящие органы замедляет работу, и подтолкнули их сразу звонить в местные службы. Довольно скоро головной офис утратил возможность получать полную и точную картину ра­боты своих служб и уровня жалоб.

Но иногда снижение количества претензий может сигнали­зировать о позитивных тенденциях. В таких случаях компания сравнивает количество жалоб по конкретным вопросам. Напри­мер, до 1980-х годов Brooks Brothers Inc. имела репутацию хо­рошей компании, производящей высококачественную одежду. С тех пор компания трижды сменила хозяев. Последние вла­дельцы, Marks & Spencer, учредили новые параметры улучше­ния качества и заметили, что количество конкретных претен­зий к качеству товаров снизилось с 25 до 5%. Это существен­ные показатели. Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб сократилось; указанные цифры не говорят ком­пании ничего определенного о том, как потребители оценивают их товары в целом.

Southern Pacific Transportation Co. представляет собой другой пример детальной оценки претензий. Они измеряли время ре­акции на жалобы клиентов и теперь отвечают на 96,5% жалоб, поступающих за 24 часа. Компания-производитель Avery Dennisson сократила время реакции на обработку претензий клиентов с 20 дней до одной недели. Эти компании не от­махиваются от жалующихся потребителей в стремлении сни­зить уровень нареканий; информация о реакции на последние становится более точной и конкретной.

Компании, чутко реагирующие на потребности клиентов, создают им условия для выражения претензий

Люди неохотно выражают свое недовольство - следовательно, компании должны прилагать серьезные усилия, дабы узнавать мнение клиентов о себе. Motorola, компания, одной из первых завоевавшая премию качества Malcolm Baldrige (Malcolm Bald-rige National Quality Award), организует ежемесячные собрания (которые длятся обычно с семи утра до полуночи) для обсуж­дения технических сбоев, или попросту проблем. На этих собраниях не разрешается говорить о позитивных явлениях - только о негативных.

На собрания также приглашаются пользователи продукции Motorola — им предлагают высказывать свои жалобы. Иногда их нужно подталкивать: «Говорите начистоту». Вице-президент Motorola по качеству и работе с клиентами отмечает, что при­сутствие последних, несомненно, оживляет эти мероприятия. Клиенты предъявляют претензии, которые не решаются вы­сказать служащим местных предприятий компании или продав­цам. Никому из сотрудников Motorola не разрешается при­носить извинения или оправдываться. Но даже при таком ог­ромном потоке информации от клиентов компании Motorola с сожалением признается, что не получает достаточного количе­ства данных от потребителей.

Иногда претензии оказываются скрытыми от компаний из-за самой структуры бизнеса. В таких случаях организации должны проявлять находчивость, чтобы услышать жалобы кли­ентов. Некоторые парки развлечений, например, перепоруча­ют важнейшие аспекты своего бизнеса другим организациям, заключая договора с пунктами питания, что позволяет им со­средоточиваться на управлении самим парком. Вследствие этого жалобы на качество еды уменьшаются или, по крайней мере, сокращаются данные, поступающие к руководству парка от ор­ганизаций общественного питания. С точки зрения посети­телей, однако, некачественный хот-дог или плохое обслужи­вание лежит на совести не конкретного ресторана, а самого парка. Отдыхающие часто даже не знают, что данный ресто­ран не имеет прямого отношения к парку. Парк же, в свою очередь, порой не подозревает о плохом обслуживании, а сле­довательно, не имеет возможности и исправить такое поло­жение.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать побольше о скрытых претензиях. На первый взгляд это хорошая идея. Но кто в них обычно участвует? Клиент, нахо­дящийся в парке в момент опроса. Компании не могут взять интервью у всех людей, пользовавшихся их услугами или то­варами, и получают информацию только у потребителей, являющихся таковыми в данный момент. А если эти клиенты пользуются продукцией определенной компании, значит, они пока еще довольны ею. Отсюда вывод: Исследования, прово­димые среди потребителей, являющихся таковыми непосред­ственно в момент опроса, не могут считаться показателями недовольства последних. Они, конечно, дают некоторые идеи по улучшению сервиса, но вам необходимо найти ушедших от вас клиентов и выяснить, почему они так поступили. Эта инфор­мация и станет настоящим подарком компании.

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жало­бами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку уда­лось получить подробные интервью почти у сотни из 300 своих бывших клиентов. Их ответы поразили Оскара Фостера, ви­це-президента банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать соб­ственную значимость для банка; не добившись желаемого, они отказались от его услуг. На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если по­стоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении к ним слу­жащих, стоявших за стойкой. Фостер отмечает: «Банкиры при­выкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Од­нако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности». Это кажется очевидным, но лишь бан­ку First Chicago удалось докопаться до истины путем опроса потерянных для него клиентов!

Если компании обращают внимание только на тех, кто име­ет обыкновение жаловаться, и не ищут обратной связи от по­требителей, не выражающих вслух своих претензий, у них не будет ясного представления о социальном составе последних и причинах их недовольства. Люди, которые любят жаловаться, не являются типичными представителями населения. В Соеди­ненных Штатах большинство «жалобщиков» — это хорошо об­разованные белые мужчины с доходом выше среднего уровня. И они совсем не обязательно являются представителями боль­шей части потребителей в той или иной сфере бизнеса.

Поведение и бесплатная устная «реклама»

Безусловно, компании хотят знать, что о них говорят. От­зывы друзей и знакомых могут сорвать бизнес или продвинуть продукцию на рынке; каждый недовольный потребитель, от­казывающийся от услуг или продукции фирмы, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу ком­панию или против нее по следующим причинам:

  • Люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазыв­ным увещеваниям рекламных агентов.
  • Эффективное разрешение жалобы может стать мощным ис­точником положительных отзывов.
  • Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим.

По данным исследований, проведенных в General Electric, рекомендации потребителей своим знакомым в два раза цен­нее рекламных заявлений. Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с по­тенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил - так он тут же по­ломался... (или: полинял... или: раз надел - хоть выбрасы­вай... или: прибор работает не так, как они обещают... или: я видел такой же гораздо дешевле)». Зато торговля может пой­ти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука — работает отлично. Я очень доволен... и гарантии выгодные. Обязательно бери­те, и увидите, это будет одно из ваших самых лучших при­обретений».

Каждое сказанное и пересказанное дурное слово о компа­нии является труднопреодолимым препятствием для развития бизнеса. Человек скорее послушается совета хорошего друга, чем поверит стоящей многие миллионы долларов рекламной кампании. Негативный отзыв потребителя способен сыграть драматическую роль даже в жизни целой отрасли.

Возьмем, например, сферу страхования. Ее имидж в США упал до небывало низкого уровня. По результатам исследо­вания фирмы Gallup, почти две трети опрошенных потреби­телей уверены, что компании назначают завышенные цены страховки автовладельцам, собственникам домов и держателям других страховых полисов. В Gallup также с удивлением об­наружили, что 61% американцев считают доходы в сфере стра­хования более высокими, чем в других отраслях, а компании, по их мнению, в своих отчетах жульничают, чтобы скрыть небывалые прибыли. Это плохая реклама. Обсуждение в пе­чати каждого безрезультатного требования по следам множе­ства природных катаклизмов, происходивших в последнее вре­мя (ураганы, пожары, землетрясения и наводнения), убеждало десятки людей в том, что от страховых компаний хорошего ждать не приходится.

Если и у вас подобное мнение о своей страховой компа­нии, вас бесполезно убеждать по телевидению в том, что вы в хороших руках. Вы все равно не поверите. Джеральд Стивене, специалист по страхованию, жестко высказался о своей соб­ственной профессии:

«Сосредоточиваясь на практических результатах, многие руководители страховых компаний считают клиентов ка­кими-то соперниками и видят в них показатели, которы­ми можно манипулировать, а не ценные активы. Наша сфера реагирует на критику, не поворачиваясь лицом к реальной проблеме, а прибегая к системам защиты и бес­смысленным затратам. Нам известно, что многие жалобы наших клиентов обоснованны. Но мы отказываемся при­знавать эти факты или, даже хуже, мы пытаемся опро­вергнуть их».

Неблагоприятные отзывы в прессе не только влияют на общественное мнение, но способны легко распространяться в вечерних новостях, заставляя потребителей вспоминать о про­шлых проблемах.

В конце 1994 года газеты и телеканалы по всему миру тру­били о катастрофе восстановленного круизного лайнера «Куин Элизабет II» (Queen Elizabeth II — QE2), который дал течь, названную Ниагарой. В результате выявилось наличие асбесто­вого волокна, делавшего часть судна практически непригодной.

Вместо того чтобы взять на себя ответственность, владелец судна, Джон Олсен, председатель Cunard, стал утверждать, что пассажиры, путешествовавшие из Лондона в Нью-Йорк, чрез­мерно преувеличили свои бедствия. Фактически он назвал пас­сажиров нытиками. К несчастью для лайнера и к удоволь­ствию средств массовой информации, пассажиры сфотографи­ровали и засняли на видео свидетельства плохо произведенного ремонта и несправедливости обвинений компании в их адрес, а телевидение показывало эти любительские съемки в выпус­ках новостей. Хотя в результате и были приняты соответству­ющие меры, QE2 имеет дурную репутацию, а средства массо­вой информации не дадут людям забыть ни о рейсе, обернув­шемся для пассажиров «адским путешествием», ни об отказе компании нести за это ответственность.

Эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов

Пожалуй, ни об одной крупной сети универмагов в Аме­рике не писали столько теплых слов, сколько об универмаге Nordstrom Store. История «О Nordstrom и лысой покрышке» хорошо известна и рассказывается по сей день. Предположи­тельно, пожилой человек пришел в универмаг Nordstrom и по­просил возместить ему стоимость автомобильных покрышек, явно неновых и даже лысых. Не колеблясь, универмаг вернул ему деньги. А ведь в Nordstrom не торгуют покрышками. (До­вольно трудно пересказать историю в точности. Иногда в ней фигурирует пожилая леди. В самом Nordstrom никогда ее не подтверждают, но и не опровергают. Однако эта история являет собой пример правильного отношения к покупателям. Су­ществуют и реальные случаи возврата денег в этом универмаге, что только подкрепляет правдоподобность истории с лысыми покрышками. Например, недавно в одной телепередаче пока­зали снятую скрытой камерой сцену возврата денег за рубаш­ку, купленную в другом месте.)

Некоторые предприниматели не приветствуют действия уни­вермага Nordstrom, поскольку боятся, что подобные примеры подтолкнут клиентов к мошенничеству. Это случается, но не слишком часто. Конечно, если Nordstrom начнут атаковать сотни людей, требующих денег за свои старые покрышки, все кончится не так благополучно, как в известной истории. Одна­ко признаем, что данный пример можно считать хорошей рек­ламой, передающейся из уст в уста. Если в Nordstrom готовы возвращать деньги за товар, который они не продавали, пред­ставьте себе, как беспрекословно они отдают деньги за това­ры, которые продают! «Случай с лысыми покрышками» был описан на первых полосах нескольких газет, включая «Wall Street Journal», «USA Today» и «New York Times». Он упоми­нается во многих книгах, и наверняка сотни докладчиков при­вели этот пример в своих речах перед тысячами людей во всем мире. Сколько стоит такая реклама? Разве можно назвать цену подобного PR?

Многие люди так любят Nordstrom, что даже называют себя «норди» (Nordy). Постоянные покупатели тратят много денег, платят высокие цены и агитируют знакомых приобретать то­вары именно в этом магазине. В начале 1990-х Nordstrom про­дал товаров больше, чем любой другой универмаг в Соединен­ных Штатах. Принцип обязательного возврата денег компен­сируется повышенными ценами магазина. Когда Nordstrom стал распространять сеть магазинов за пределы района Сиэтла, зна­токи уже предсказывали банкротство дорогого универмага. Почти сразу Nordstrom поразил всех высокими прибылями и преданными покупателями. Люди приходят туда, ожидая ис­ключительного обслуживания. Если предоставлять клиентам то, что им нужно, и принимать их претензии должным образом, реально достичь успеха практически в любой области.

Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим

Это вполне соответствует здравому смыслу. Действительно, когда разгневанные клиенты уходят, не высказав своих пре­тензий, компания не в силах остановить поток негативной информации в свой адрес. Но если компании создадут своим клиентам условия для предъявления жалоб, уровень недоволь­ства снизится, неприятных слов станет меньше, а их место займут положительные отзывы. Совершенно ясно, что многим просто нужно рассказать кому-то о своих проблемах, и если они не сообщают о них компании, то находят себе другую аудиторию. В Nordstrom готовы услышать от общественно­сти негативные слова о своей работе, потому что репутация магазина во многом базируется на принципе: «Мы возьмем товар обратно и не будем задавать вопросов». Или, другими словами: «Приходите к нам со своими претензиями. Мы хотим знать о ваших проблемах». Демонстрируя клиентам готовность принимать жалобы, компании только выигрывают.

Во избежание потока негативной информации, исходящей от общественности, компании должны гарантировать потреби­телям, что никакие, даже самые мелкие, проблемы не смогут разрастись в огромный ком общего недовольства. Лучший спо­соб это сделать — поощрять жалобы и эффективно устранять их причины.

Порочный круг плохого отношения организации к жалобам

Неэффективные попытки вернуть доверие клиентов в соче­тании с неправильной политикой в отношении жалоб запус­кают цепную реакцию негативных последствий, которые при­водят к снижению качества сервиса и продукции, а следова­тельно, создают для компании рискованное положение на рын­ке. Плохое отношение организации к жалобам начинается с недовольства потребителей, а заканчивается взаимной непри­язнью. Вот какова эта последовательность:

  1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в послов «злой воли», выражающих недоволь­ство своим знакомым.
  2. Общественность начинает понимать, что в этой организации жаловаться бесполезно.
  3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответ­ствии с потребностями клиентов.
  4. Качество продукции и обслуживания не улучшается, что при­водит к еще большему недовольству клиентов.
  5. Потребители, по-прежнему пользующиеся услугами или това­рами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы вы­держать конкуренцию. Они и не ожидают от компании ни широкого ассортимента, ни хорошего обслуживания.
  6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враж­дебно настроенных клиентов. Порой работники даже начина­ют их оскорблять. (Мы сами слышали, как сотрудники «уми­рающей» авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил».)
  7. Служащие компании все больше и больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Те, кто может найти себе другое место, уходят, лишая компанию опытного и зна­ющего работника. А вынужденные остаться имеют слабую мо­тивацию и не способны добиться доверия и расположения кли­ентов.
  8. Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов: разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. Вот и бесплатная «реклама». Порочный круг начинается снова.
    Многие компании не понимают настоящей цены потери кли­ентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и за какие суммы, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни во что это им обходится.

Пример из практики: работа с жалобами TNT Express Worldwide

Компания TNT Express Worldwide своей миссией сделала внедрение культуры улаживания жалоб. У нее есть всемирная система оповещения, определяющая все без исключения неуда­чи посредством еженедельного подробного тщательного их ана­лиза, что помогает выявить ключевые области сбоев в работе. TNT принимает результаты исследований, проводящихся TARP. Как мы упоминали ранее, если TNT получает одну жалобу, на самом деле это предполагает существование двадцати семи не­высказанных жалоб. Эдриан Холл, генеральный директор гон­конгского филиала, также считает, что общее число неудач определяется не только вслух предъявленными претензиями: «Добавьте к ним остальные 27». Самостоятельные управляющие собирают общие данные, TNT их анализирует и определяет конкретные шаги для отдельных сотрудников.

Как TNT удалось получить информацию? Компания созда­ла активную группу сотрудников, занимающуюся разработкой способов удовлетворения клиентов. Они начинают с мотивационной программы личного развития «Человек прежде все­го», разработанной TMI, чтобы подчеркнуть следующую мысль: все сотрудники компании TNT являются «владельцами» проб­лемы работы с жалобами клиентов. Затем TNT дает сотрудни­кам полномочия работать с жалобами и отслеживать их коли­чество каждую неделю, не ставя себе задачу его сокращать.

Однажды Холл спросил своего служащего, в чем заключа­ется его работа. И тот ответил: «Я мальчик на посылках». Со­труднику было 53 года, поэтому Холл выразил сомнение, что взрослый мужчина, называющий себя мальчиком, способен со­ответствовать потребностям клиентов. Холл дал этой должности другое название, и «мальчики на посылках» превратились в «агентов по качеству сервиса». Цели введения новой долж­ности агента по качеству сервиса - поднять самооценку и соз­дать программу финансового поощрения качественных и ко­личественных показателей работы персонала. Каждый год Холл проверяет качество работы агентов, чтобы определить, соответ­ствуют ли они возложенной задаче.

Пристальное внимание к жалобам помогло TNT кардиналь­но исправить качество услуг. Показатели своевременной до­ставки улучшились на 96%, точность отгрузки внутри города — на 97%, потери уменьшились на 76%, а простои снизились на 86%. Вдобавок сократилось и количество прогулов, агенты стали гордиться своей должностью и работой. В TNT Express также упразднили сменяемость сотрудников. Более того, теперь на долю TNT Express приходится в среднем 96,6% своевремен­ных доставок сотен тысяч посылок в Гонконг. И, возможно, самое поразительное — за два года после запуска этих программ прибыли компании взлетели на 81%.

История TNT представляет собой яркий пример того, как внимание к клиентам может привести в действие положитель­ную цепную реакцию.

Авторы: Клаус Мюллер - датский бизнесмен и экономист, автор нескольких книг по менеджменту, основатель тренинговой и консалтинговой компании TMI, в настоящее время имеющей представительства в 38 странах (в том числе и в России).

Джанелл Барлоу - доктор философии и психологии, автор книг по менеджменту, президент американского отделения компании TMI.

Источник: e-executive.ru



Добавить в закладки



Подпишитесь на RSS по маркетингу:  Статьи по маркетингу,  Обзоры рынков,  Новости маркетинга,  Пресс-релизы,  Маркетинг-видео,  Авторские статьи по маркетингу


Страницы:  1  


Статьи по теме


10 Принципов управления переменами
Что продают pr-агентства?
Что скрывает от нас наш потребитель?
Как заставить тысячи потенциальных клиентов заполнить анкету (и что потом делать с результатами)
Как компании продвигают под одним брендом товары в нескольких ценовых нишах
Как привлечь посетителей
Миром правит страсть


Ссылки по темеОбсуждения на форуме

Тематика этой статьи активно обсуждается на форуме.
Перейти.

Отчеты по теме

В Интернет-магазине готовых маркетинговых исследований нет отчетов по этой теме.




  Комментарии к статье   Добавить комментарий | Все (0)
    Ваш комментарий к этой статье будет первым!


Hide me
Получайте практические советы по маркетингу и продажам
Имя Email

New! Корпоративным клиентам

Агентская программа

Вакансии нашей компании




Последние новости

15-08-2018: Ахметов решил заняться производством минудобрений

15-08-2018: В Раде придумали, как удешевить брендовую одежду

15-08-2018: Экономические настроения в Украине в III кв.-2018 улучшились

15-08-2018: Минэкономразвития хочет ускорить украинский интернет

15-08-2018: Украинский юг может стать центром выращивания миндаля

15-08-2018: В Украине впервые за 25 лет стало выгодно производить говядину

15-08-2018: Что даст украинскому селу новый фермерский закон: плюсы и минусы

15-08-2018: В Винницкой области построят завод по переработке кукурузы

14-08-2018: Украинское печенье выходит на рынок Нидерландов

14-08-2018: В Украине продолжает дорожать мясо


New! Участвуйте в опросах специалистов
и получайте результаты бесплатно!
Принять участие >>>


Наши клиенты

Международная Маркетинговая Группа благодарна своим клиентам за успешную совместную работу


Реклама на сайте

Коучинг, обучение коучингу в Киеве

Менеджмент: методологія та практика. Інтернет-проект для управлінців



Партнеры сайта



 

Карта сайта


Все права защищены © 2003-2018, Международная Маркетинговая Группа Украина
.

При публикации материалов сайта Международной Маркетинговой Группы в интернете обязательна гиперссылка на главную страницу сайта http://www.marketing-ua.com, при использовании материалов в печатных изданиях обязательно упоминание "Международная Маркетинговая Группа, http://www.marketing-ua.com"
Международная Маркетинговая Группа Украина
Украина, Киев Фрунзе, 69В , 6 этаж
Tel:+38-044-331-14-14, Tel:+38-044-492-38-28