ММГ Бизнес Консалтинг: маркетинговые исследования рынков

IMG EXPORT NAVIGATOR: Весь мир в одном исследовании!

• Обзор ВСЕХ стран мира в рамках одного проекта
• Выбор зарубежных рынков с максимальной прибылью для Вашей компании
• Подбор партнеров в перспективных странах

Подробнее
image01

Маркетинговые исследования

• Более 500 успешных исследовательских проектов за последние 10 лет
• Входим в ТОП 5 национальных исследовательских компаний страны по оборотам
• Проводим исследования зарубежных рынков

Подробнее
image01

Анализ рынка

• Занимаемся анализом рынков с 1996 года
• Анализируем тенденции на украинском и зарубежных рынках
• Работаем с группой экспертов из 800 человек для выявления тенденций развития рынков

Подробнее
image01

Маркетинговый консалтинг

• Разработали рекомендации для более 100 украинских и зарубежных компаний
• Гарантируем увеличение продаж на 5-30% в месяц
• Даем финансовую гарантию достижения результата

Подробнее
image01
   Eng |  Rus  |  Ukr    Главная  |  Маркетинговый консалтинг  |  Корпоративное обучение  |  О нас  |  Наши клиенты  |  Услуги  |  Уникальные продукты  |  Контакты

Маркетинговые исследования
New! ЗАКАЗАТЬ IMG EXPORT NAVIGATOR

New! ЗАКАЗАТЬ КОМПЛЕКСНЫЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ ПРОЕКТ

ЗАКАЗАТЬ АНАЛИЗ РЫНКА

ЗАКАЗАТЬ МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА

New! ЗАКАЗАТЬ МЕЖДУНАРОДНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

New! ЗАКАЗАТЬ ОТЧЕТ ПО ИМПОРТУ/ЭКСПОРТУ

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС-ПЛАНА

ЗАКАЗАТЬ ОПРОС

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

ЗАКАЗАТЬ АУТСОРСИНГ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

ЗАКАЗАТЬ КОНСАЛТИНГ В СФЕРЕ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ

РЕКЛАМА НА САЙТЕ

Результаты маркетинговых исследований для маркетологов МАРКЕТОЛОГАМ
Результаты маркетинговых исследований

Анализ рынка
Руководство "КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В РАЗРАБОТКЕ НОВЫХ ПРОДУКТОВ"

Руководство "КАК ВЫБРАТЬ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКУЮ КОМПАНИЮ"

Руководство "КАК СОСТАВИТЬ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ДЛЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ"

Руководство "ВЫЯВЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ НИШ РЫНКА"

Руководство ПО ФОРМИРОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОГО БЮДЖЕТА

Руководство "ГДЕ ВЗЯТЬ ДЕНЬГИ НА МАРКЕТИНГ?"

Руководство "КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИССЛЕДОВАНИЯ?"

Руководство "ПРОБЛЕМЫ СЕГМЕНТАЦИИ НА В2В РЫНКАХ И КАК ИХ РЕШИТЬ?"

ТЕСТЫ ДЛЯ МАРКЕТОЛОГА

МАРКЕТИНГОВЫЕ КАЛЬКУЛЯТОРЫ

СПРАВОЧНИК МАРКЕТОЛОГА

Авторская колонка – Секреты успешного маркетинга

ВИДЕО

ФОРУМ МАРКЕТОЛОГОВ

ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ МАРКЕТОЛОГА

КАТАЛОГ ПОЛЕЗНЫХ БИЗНЕС-САЙТОВ

ЭКСПОРТ МАРКЕТИНГОВЫХ НОВОСТЕЙ

Маркетинговые исследования в Украине и зарубежом СТАТЬИ ПО МАРКЕТИНГУ

Международные маркетинговые исследования
Бизнес-планирование
Вирусный маркетинг
Развитие бизнеса
Рынки и компании
Изучение потребителей
Конкуренция
Консалтинг
Интернет-маркетинг
Истории успеха в маркетинге
Паблик-рилейшенз
Маркетинг
Маркетинг для малого бизнеса
Маркетинговое планирование
Маркетинговые иследования
Партизанский маркетинг
Обучающие материалы
Международный маркетинг
Стратегический маркетинг
Стимулирование сбыта
Управленческое консультирование
Успешные маркетинговые стратегии
Эффективность инвестиций в маркетинг
Директ-маркетинг

Маркетинговые исследования в Украине и зарубежом ОБЗОРЫ И АНАЛИЗ РЫНКОВ

Международные маркетинговые исследования
Обзоры и анализ рынка недвижимости
Обзоры и анализ рынка стройматериалов
Обзоры и анализ рынков медиа и рекламы
Обзоры и анализ рынков услуг
Обзоры и анализ промышленных рынков
Обзоры и анализ товарных рынков

Маркетинговые рассылки ПОДПИСКИ

Международные маркетинговые исследования
ПОДПИСКА НА КОРПОРАТИВНУЮ ГАЗЕТУ КОМПАНИИ

Международные маркетинговые исследования
ПОДПИСКА НА RSS ПОТОКИ


Подписка на новости и пресс-релизы "Секреты успешного маркетинга"



Когда плохие идеи не хотят умирать
Разместил: Unknown
Добавлено: 23/08/2005
Тип: Обзор
Просмотрено: 4432 раз(а)

Насколько интересна статья?    Не интересна Супер!   Голосую » 

  
Когда плохие идеи не хотят умирать

Почем компании не могут убить проекты, которые явно обречены? Это просто плохое управление? Бюрократическая инертность? Мое исследование показало нечто совсем иное. Дело не в управленческой некомпетентности или махровой бюрократии. Неудачи, которые я изучила, стали результатом слепой и широко распространенной среди менеджеров веры в неизбежность конечного успеха их продукта. Это настроение обычно проистекает, что естественно, от разработчика продукта. Затем оно распространяется по всей организации, часто вплоть до самого верхнего уровня, усиливаясь на каждом этапе. Результатом становится то, что я называют коллективной верой, и она может привести в целом рациональную организацию к совсем не рациональному поведению.

Конечно, твердая убежденность и отказ позволить неизбежным неудачам подорвать вашу веру – это именно то, что нужно, чтобы запустить и продолжать проект. Но есть и темная сторона. По мере продвижения проекта вперед, вера может сделать слепым к отрицательным результатам из лаборатории, от продавцов и партнеров, от клиентов.

Чтобы лучше понять, почему так происходит, и что можно сделать, чтобы предотвратить это, я проанализировала две провалившиеся продуктовые инновации в двух крупных французских компаниях. Одним из продуктов была новая линза, созданная компанией Essilor, крупнейшим в мире производителем корректирующих глазных линз. Вторым – промышленная присадка, используемая при производстве бумаги, краски и пластика, разработанная Lafarge, крупнейшим производителем строительных материалов. В обоих случаях на проекты были потрачены миллионы долларов инвестиций, прежде чем компания окончательно от них отказались.

Последствия веры. Самая большая опасность, являющаяся следствием коллективной веры организации в проект, это то, что проблемы, даже признанные, не будут восприниматься, как признак неудачи, или, по крайней мере, как сложности, которые необходимо разрешить перед переходом на следующий этап развития. В Essilor некоторые менеджеры объясняли слабый первоначальный спрос на линзы, как некое отклонение, связанное с технической проблемой разделения слоев, которая скоро будет решена, забывая, что рынок в целом понятия об этой проблеме не имел. В Lafarge, один менеджер знал, что решение построить завод было, возможно, преждевременным, учитывая доступные результаты испытания продукта, но он ничего не сказал, так как хотел двигаться вперед, будучи уверенным, как и все остальные, что впереди их ждет успех. На менеджеров в обеих компаниях напала слепота, которая была результатом их веры в проекты.

Эта слепота частично является результатом того, что коллективная вера разрушает обычные организационные процедуры и предохранители. Для начала, энтузиазм, возникший из-за веры в проект, ведет к нереалистично плотному расписанию. Essilor отказалась от некоторых тестов и заменила их на более короткие, менее надежные, чтобы только уложиться в агрессивное расписание разработки. Например, тест на то, насколько долговечны линзы, был сокращен с двух лет до шести месяцев. Желание Lafarge уложиться во временные рамки стояло за строительством завода, прежде чем были проведены все необходимые испытания присадки.

Энтузиазм также может привести к смягчению процедур проверки жизнеспособности продукта на всех стадиях его разработки. Например, требования по стойкости к царапинам для новых линз Essilor не были определены вплоть до 1990 года, т.е. через восемь лет после запуска продукта. Более того, широко распространенный энтузиазм может привести к формированию ответственной за продукт команды, состоящей и возглавляемой некритически настроенными сторонниками.

Все вместе эти факторы могут создать цепочку укрепления коллективной веры. Вера руководителя в проект может привести к отсутствию ясного критерия для принятия решений, что ведет к допускающим двоякое толкование данным, что в свою очередь ведет к тому, что руководители принимают желаемое за действительное, и это еще больше укрепляет их веру в успех проекта. В некотором смысле проект начинает вести собственную жизнь.

Избегать опасностей слепой веры

В своей собственной компании вы, безусловно, знаете проекты, которые долго длились, но так никуда и не привели. Вы можете знать о нескольких плохих проектах, которые до сих пор тянутся или даже набирают скорость. Как компании могут это предотвратить? Как могли, например, менеджеры в Essilor знать, что проект композитных линз не закончится так же, как и проект линз Varilux? Наверное, не могли, по крайней мере, некоторое время. Но они могли сделать вещи, которые бы позволили им более объективно судить о прогрессе и противодействовали бы искажающим восприятие последствиям коллективной веры. Можно встроить в проект два вида предохранителей, прежде чем он даже будет запущен. Для одного их них требуется специальный менеджер, вовлеченный в проект.

Будьте осторожны с командами энтузиастов. Слишком часто команды проектов избирают себя сами. В них входят люди, добровольно вызвавшиеся, потому что они разделяют первоначальный энтузиазм по поводу проекта. Возможно, они раньше вместе работали над успешным проектом. Они знают процесс, и что будет делать каждый из них. Они знают все это даже слишком хорошо. При их взаимодействии нет ошибок или недопонимания, которые могут привести к неожиданным идеям. Признаки опасности могут игнорироваться, в конце концов, они ведь занимаются тем, во что верят. Поэтому руководителю проекта стоит включить в команду и скептиков. Затем по мере развития проекта одних руководителей можно заменить другими, которые смогут привнести свежий взгляд.

В Essilor и Lafarge высшее руководство заполнило проекты истинно верующими. В обоих случаях критики попали в проекты совершенно случайно. Директор по исследованиям и производству Essilor был привлечен только потому, что являлся непосредственным руководителем завода, на котором должны были производиться линзы. Менеджера по минеральным добавкам из Lafarge изначально наняли на другую должность, и в проект он вошел потому, что в Lafarge не смогли найти никого с опытом и в минералах, и в проектах. В Essilor личные отношения также играли важную роль, некоторые члены команды были друзьями уже 20 лет, а еще одна причина, почему критика, способная испортить их отношения, не могла появиться.

Только когда произошла смена руководства по не зависящим от проекта причинам (уход на пенсию, проблемы со здоровьем и реструктуризация одной из функций), единство группы было нарушено, и появилась определенная мера объективности.

Внедрите систему раннего обнаружения. С самого начала, независимо от того, насколько интересен и важен проект, компания должна удостовериться, что процедуры контроля и критерии оценки жизнеспособности проекта на каждом этапе разработки действительно работают. Что они четко прописаны, и им действительно следуют. Большие компании, такие как Essilor и Lafarge обычно уже обладают эффективным внутренним контролем для самых разных процессов. Но они легко могут «забыть» построить такую структуру в начале проекта, который, как кажется, обречен на успех и славу. Или эта структура и критерии, если они есть, могут игнорироваться на фоне волнения, вызванного новым проектом.

Руководители Lafarge признают, что они не смогли придерживаться собственного же критерия оценки при принятии решений, когда начали строить завод. Хотя критерий и так был достаточно размытым, и это было не сложно сделать. В Essilor существовало несколько четких процедур тестирования линз, которых также не придерживались. Тесты, которые все же провели и которые дали отрицательные результаты, были проигнорированы. Как сказал один из менеджеров Essilor: «Решение о запуске было безоговорочным. Вопрос стоял только в дате».

Признайте роль сторонников завершения проекта. Иногда нужен один человек, а не куча доказательств, чтобы разрушить коллективную веру проектной команды. Такие сторонники завершения проекта – больше чем адвокаты дьявола. Вместо того чтобы просто сомневаться в проекте, они ищут объективные доказательства существования проблемы. Они действую на основании собранной информации. И в Essilor, и в Lafarge они пришли в проекты, когда было уже слишком много доказательств будущих проблем. Но сторонники проектов все еще цеплялись за иногда появляющиеся положительные свидетельства или вовсе игнорировали отрицательные. Если бы не новые люди, признали позже члены команд, проекты продолжались бы еще месяцы или даже годы.

Чтобы быть эффективным такой сторонник завершения должен быть прямо вовлечен в проект. Негативную оценку, данную кем-то, не связанным с проектом прямо, можно легко отбросить, как не экспертную, или даже списать ее на внутриорганизационную конкуренцию. Сторонник завершения должен обладать высоким уровнем личного доверия. Менеджеры в Essilor и Lafarge, задавшие вопросы о линзах и присадке на ранних этапах разработки, таким доверием не обладали. Директор по исследованиям Essilor был известен внутри организации как постоянный противник всего нового, а менеджер в Lafarge, как считалось, еще не обладал достаточным отраслевым опытом. Сторонники завершения, напротив, работали в компаниях долгое время, и руководство хорошо к ним относилось. У обоих было много сторонников на разных уровнях, которые готовы были оказать поддержку в случае принятия решения о закрытии проекта.

Какой человек охотно согласиться на такую роль? Даже если прекращение проекта не будет стоить ему места, энтузиасты в Essilor и Lafarge занимали самые разные посты и помимо проектов, соответственно такая роль мало дает в плане престижа или личной выгоды. Сторонники завершения обречены столкнуться с враждебностью. В Essilor и Lafarge их даже называли негодяями или разрушителями мечты.

Соответственно сторонники завершения проектов должны ничего не бояться, быть готовы рискнуть своей репутацией и лишиться друзей среди членов команд проектов. Они должны быть целеустремленными: и в Essilor и Lafarge первые попытки остановить просто проекты провалились. И что, возможно, наиболее важно, у них должен быть стимул заняться плохим проектом.

Важно понимать, что сторонник завершения – не палач, посланный высшим руководством. В Essilor и Lafarge их назначили, только потому, что их предшественники ушли из компании, и они просто должны были определить, могут ли проекты закончиться удачей. На самом деле, им обоим с самого начала было вовсе не ясно, стоит ли убивать проект. Хотя свидетельств того, что проекты проваляться, уже было достаточно. В обоих случая решение было принято, основываясь на твердой информации.

Автор: Изабелл Ройер
Источник: v-ratio.ru



Добавить в закладки



Подпишитесь на RSS по маркетингу:  Статьи по маркетингу,  Обзоры рынков,  Новости маркетинга,  Пресс-релизы,  Маркетинг-видео,  Авторские статьи по маркетингу


Страницы:  1  


Статьи по теме


Эл Райс: Чего директора так и не могут понять о маркетинге
Шедевры украинского маркетинга Топ-10
Стратегии работы на рынке от Джека Траута
Стильная штучка. Siemens сделала ставку на эксклюзив
Самый экстравагантный пивной король рассказывает, почему он один такой


Ссылки по темеОбсуждения на форуме

Тематика этой статьи активно обсуждается на форуме.
Перейти.

Отчеты по теме

В Интернет-магазине готовых маркетинговых исследований нет отчетов по этой теме.




  Комментарии к статье   Добавить комментарий | Все (0)
    Ваш комментарий к этой статье будет первым!


Hide me
Получайте практические советы по маркетингу и продажам
Имя Email

New! Корпоративным клиентам

Агентская программа

Вакансии нашей компании




Последние новости

24-05-2018: Оператор Vodafone получил 2,9 млрд грн дохода в первом квартале 2018 года

24-05-2018: Украинский рынок дронов оценивается в $1 млн в месяц — Fly Technology

24-05-2018: Борисов планирует открыть к концу 2018 года 10 сидрерий "Белый налив"

24-05-218: Украинцы увеличили свои расходы на почту, интернет и мобильную связь

24-05-2018: Кабмин запретил ввоз шифера из РФ

24-05-2018: Назван бюджет посевной кампании в Украине на 2018 год

24-05-2018: Украина резко увеличила экспорт молока

24-05-2018: Украине до 2025 г. нужно довести поголовье молочных коров до 2,76 млн голов

24-05-2018: ЕС резко увеличил закупку украинских отрубей и крахмала

24-05-2018: В Украине появились сложности с экспортом сырных продуктов


New! Участвуйте в опросах специалистов
и получайте результаты бесплатно!
Принять участие >>>


Наши клиенты

Международная Маркетинговая Группа благодарна своим клиентам за успешную совместную работу


Реклама на сайте

Коучинг, обучение коучингу в Киеве

Менеджмент: методологія та практика. Інтернет-проект для управлінців



Партнеры сайта



 

Карта сайта


Все права защищены © 2003-2018, Международная Маркетинговая Группа Украина
.

При публикации материалов сайта Международной Маркетинговой Группы в интернете обязательна гиперссылка на главную страницу сайта http://www.marketing-ua.com, при использовании материалов в печатных изданиях обязательно упоминание "Международная Маркетинговая Группа, http://www.marketing-ua.com"
Международная Маркетинговая Группа Украина
Украина, Киев Фрунзе, 69В , 6 этаж
Tel:+38-044-331-14-14, Tel:+38-044-492-38-28