ММГ Бизнес Консалтинг: маркетинговые исследования рынков

IMG EXPORT NAVIGATOR: Весь мир в одном исследовании!

• Обзор ВСЕХ стран мира в рамках одного проекта
• Выбор зарубежных рынков с максимальной прибылью для Вашей компании
• Подбор партнеров в перспективных странах

Подробнее
image01

Маркетинговые исследования

• Более 500 успешных исследовательских проектов за последние 10 лет
• Входим в ТОП 5 национальных исследовательских компаний страны по оборотам
• Проводим исследования зарубежных рынков

Подробнее
image01

Анализ рынка

• Занимаемся анализом рынков с 1996 года
• Анализируем тенденции на украинском и зарубежных рынках
• Работаем с группой экспертов из 800 человек для выявления тенденций развития рынков

Подробнее
image01

Маркетинговый консалтинг

• Разработали рекомендации для более 100 украинских и зарубежных компаний
• Гарантируем увеличение продаж на 5-30% в месяц
• Даем финансовую гарантию достижения результата

Подробнее
image01
   Eng |  Rus  |  Ukr    Главная  |  Маркетинговый консалтинг  |  Корпоративное обучение  |  О нас  |  Наши клиенты  |  Услуги  |  Уникальные продукты  |  Контакты

Маркетинговые исследования
New! ЗАКАЗАТЬ IMG EXPORT NAVIGATOR

New! ЗАКАЗАТЬ КОМПЛЕКСНЫЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ ПРОЕКТ

ЗАКАЗАТЬ АНАЛИЗ РЫНКА

ЗАКАЗАТЬ МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА

New! ЗАКАЗАТЬ МЕЖДУНАРОДНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

New! ЗАКАЗАТЬ ОТЧЕТ ПО ИМПОРТУ/ЭКСПОРТУ

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС-ПЛАНА

ЗАКАЗАТЬ ОПРОС

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

ЗАКАЗАТЬ АУТСОРСИНГ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

ЗАКАЗАТЬ КОНСАЛТИНГ В СФЕРЕ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ

РЕКЛАМА НА САЙТЕ

Результаты маркетинговых исследований для маркетологов МАРКЕТОЛОГАМ
Результаты маркетинговых исследований

Анализ рынка
Руководство "КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В РАЗРАБОТКЕ НОВЫХ ПРОДУКТОВ"

Руководство "КАК ВЫБРАТЬ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКУЮ КОМПАНИЮ"

Руководство "КАК СОСТАВИТЬ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ДЛЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ"

Руководство "ВЫЯВЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ НИШ РЫНКА"

Руководство ПО ФОРМИРОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОГО БЮДЖЕТА

Руководство "ГДЕ ВЗЯТЬ ДЕНЬГИ НА МАРКЕТИНГ?"

Руководство "КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИССЛЕДОВАНИЯ?"

Руководство "ПРОБЛЕМЫ СЕГМЕНТАЦИИ НА В2В РЫНКАХ И КАК ИХ РЕШИТЬ?"

ТЕСТЫ ДЛЯ МАРКЕТОЛОГА

МАРКЕТИНГОВЫЕ КАЛЬКУЛЯТОРЫ

СПРАВОЧНИК МАРКЕТОЛОГА

Авторская колонка – Секреты успешного маркетинга

ВИДЕО

ФОРУМ МАРКЕТОЛОГОВ

ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ МАРКЕТОЛОГА

КАТАЛОГ ПОЛЕЗНЫХ БИЗНЕС-САЙТОВ

ЭКСПОРТ МАРКЕТИНГОВЫХ НОВОСТЕЙ

Маркетинговые исследования в Украине и зарубежом СТАТЬИ ПО МАРКЕТИНГУ

Международные маркетинговые исследования
Бизнес-планирование
Вирусный маркетинг
Развитие бизнеса
Рынки и компании
Изучение потребителей
Конкуренция
Консалтинг
Интернет-маркетинг
Истории успеха в маркетинге
Паблик-рилейшенз
Маркетинг
Маркетинг для малого бизнеса
Маркетинговое планирование
Маркетинговые иследования
Партизанский маркетинг
Обучающие материалы
Международный маркетинг
Стратегический маркетинг
Стимулирование сбыта
Управленческое консультирование
Успешные маркетинговые стратегии
Эффективность инвестиций в маркетинг
Директ-маркетинг

Маркетинговые исследования в Украине и зарубежом ОБЗОРЫ И АНАЛИЗ РЫНКОВ

Международные маркетинговые исследования
Обзоры и анализ рынка недвижимости
Обзоры и анализ рынка стройматериалов
Обзоры и анализ рынков медиа и рекламы
Обзоры и анализ рынков услуг
Обзоры и анализ промышленных рынков
Обзоры и анализ товарных рынков

Маркетинговые рассылки ПОДПИСКИ

Международные маркетинговые исследования
ПОДПИСКА НА КОРПОРАТИВНУЮ ГАЗЕТУ КОМПАНИИ

Международные маркетинговые исследования
ПОДПИСКА НА RSS ПОТОКИ


Подписка на новости и пресс-релизы "Секреты успешного маркетинга"



Искусство розничного банкинга. Готовимся к будущему
Разместил: Unknown
Добавлено: 27/11/2008
Тип: Обзор
Просмотрено: 2062 раз(а)

Насколько интересна статья?    Не интересна Супер!   Голосую » 

  
Искусство розничного банкинга. Готовимся к будущему

Давайте немного упорядочим нашу дискуссию и расставим все по местам, чтобы хорошенько подготовиться к действиям. Розничные банки будут всячески избегать срывов, внутренних разногласий, серьезных изменений, дополнительных трудозатрат и роста издержек там, где это возможно. Такое поведение заложено самой природой. Банковская организация сама по себе является настоящим организмом, который не может не сопротивляться угрозам, воображаемым или реальным. И сопротивляемость его иммунной системы довольно велика. Это самая что ни на есть естественная реакция, усиленная теми дополнительными способностями, которые организация приобрела в ходе своего развития. Фактической реакцией банка на конкуренцию являются манипуляции со ставками, сроками и условиями. Кроме этого, он выдумывает напористые лозунги и кричит потребителю все громче и громче о своих достоинствах. Когда это перестает работать, естественной реакцией на конкуренцию становится передача мяча в руки эволюции. Банки действительно растут и развиваются естественным образом, но сами по себе они меняются не так уж часто или сильно. В рамках эволюции конкуренция не отличается большой резвостью, и все, что могут обрести соперники — зорче взгляд и острее зубы. Конкурент запускает новый продукт, и если он пользуется успехом, другие уж тут как тут. Один банк наводит блеск на свои филиалы — и другие делают то же самое. Все это стимулирует, конечно, но вряд ли заслуживает называться эволюцией или процессом рациональной селекции. Это просто реакция.

Даже перед лицом сильного и успешного соперника организация инстинктивно будет сражаться, хоть она и не в состоянии справиться с новой угрозой. Истинная эволюция, по большей части — случайный результат бессистемных проб и ошибок, отнимающих много времени, причем всегда что-то может пойти не так. Курицы, индейки, эму и страусы так и не научились летать. Не спешите винить в этом их самих, у них просто не было серьезных естественных хищников в природе. Опять же, Homo sapiens, т. е. мы с Вами, появились в результате десятка—двух поворотов эволюции на разветвленных перекрестках борьбы за выживание.

Все же, с какой бы скоростью ни развивалась конкуренция, насколько эффективной она ни была бы, у банков слишком мало времени, чтобы целиком и полностью полагаться на темпы эволюции. Им необходима упреждающая скорость и инициатива.

И единственным фактором, способным обеспечить подобный образ действий, является банковское руководство. Оно послужит причиной срывов, внутренних разногласий, значительных изменений, дополнительных трудозатрат и роста издержек. Это имеет критическое значение, и это прямая противоположность «естественной» реакции организации. Нельзя не признать, что руководству пришлось весьма сильно измениться за последние десять лет. Только вот под капитанским мостиком все та же добрая старая баржа.

Прежде всего, давайте взглянем с позиции банка на некоторые прогрессивные, отчасти эволюционные меры, которые можно предпринять, чтобы укрепить оборону и усилить атаку. Мы можем модернизировать филиалы, организовать комнаты для переговоров с клиентами и зоны общения, ввести униформы, напечатать брошюры, внедрить видеотерминалы, улучшить обучение персонала и предложить клиентам бесплатный кофе. Еще, пожалуй, заняться перекрестными продажами наших продуктов, представить больше продуктов в Интернете в более понятном и наглядном виде, внедрить технологию формирования и обработки изображений для работы с документами. Мы можем наладить различные телефонные услуги, дать клиенту возможность получать информацию о счете с помощью мобильного телефона и вносить плату за мобильные переговоры в банкомате; внедрить систему управления отношениями с клиентами (CRM), чипы и ПИН-карты, сегментацию клиентов, сделки с хитрыми приемами ценообразования, сборами и штрафами. Пожалуй, допустимым будет проведение захватнических рекламных акций, необходимым — совершенствование мероприятий по раскрутке брэнда и стимулированию продаж. Мы можем вступить в партнерские отношения с нетрадиционными поставщиками, организовать больше терминалов, улучшить доступ, переместить филиалы и даже предоставить парковку — для нас нет ничего невозможного. Но просто иметь возможность одновременно поглаживать себя по голове и почесывать животик — недостаточно.

Все это нашло свое отражение в многочисленных статьях, книгах, внутренних отчетах, речах консультантов и т. д. Один из экспертов, рассуждая о филиалах, даже использовал слово «террапространство». Что за перлы — «террапространство», «киберпространство» — или это верх интеллектуальности? При этом он не улыбался и не выглядел смущенным. Бог ты мой!

Ранее мы «пришли к выводу», что акцент на нуждах потребителя и глобальное упрощение продуктов и услуг — это две цели, к которым следует стремиться. Имеют ли все вышеперечисленные мероприятия отношение к этим целям, при условии, что у нас те же продукты, услуги и квалификация персонала? Хорошо, другие банки тоже все это делают. Нам по душе образование работников и партнерские отношения, но мы не возлагаем больших надежд на все остальное в целом, хотя некоторые вещи совсем и не помешали бы. Но, по-видимому, все это представляет собой недостаточно надежную основу для значительных качественных улучшений.

К сожалению, нам почти неизбежно приходится считаться с ограничениями существующих систем. Практически любая статья, научная работа, внутреннее предложение работника не выходит за рамки возможного. Вы не можете начать статью о маркетинге, сервисе клиентов, прибыльности или о чем-то еще словами: «Как только мы избавимся от всего того, что имеем в своем распоряжении…», а банковский работник — служебную записку словами: «Вся инфраструктура должна быть изменена… персонал не может делать то, что необходимо… нам нужен огромный рекламный бюджет… и когда все это будет исправлено, мы сможем делать то-то и то-то».

И пожалейте работника филиала, который будет продавать новую возможность XYZ/Х. Ему придется очень постараться, чтобы сделать это в рамках существующей инфраструктуры. Банковский служащий может продать лишь то, что имеется в наличии, а это те же продукты, услуги и умения, пусть чуть «новее и лучше».

Так что остается надеяться лишь на новую краску, связи и командные признаки вроде униформы и всего прочего. Для этого не требуется менять систему. Кстати, еще есть этнический маркетинг и замаскированные продукты. И восхитительные рекламные ролики по телевидению. Все это — бизнес в обычном понимании, и всего этого не избежать. Это резерв улучшений с минимальным риском сбоя и — во многом  — самый легкий путь.

Но, увы, дизайн филиалов, подвесные рекламные конструкции, управление связями с потребителями, формирование и обработка изображений, привлекательные сайты, дальнейшее сегментирование, умные слова, реклама, красивые брошюры, энергичный персонал, телефонные информационные центры, технологические игрушки и т. д. не способны предоставить значимое конкурентное преимущество. Все банки делают в точности то же самое. И любой «хищник», сделав два или три подобных фокуса, будет пытаться удовлетворить спрос потребителей.

Если рассматривать розничный банкинг в целом, все эти мероприятия, преподносимые как будущее розничного банка, способны вызвать лишь разочарование у потребителей и инвесторов, а как улучшения — что ж, именно это они собой и представляют. А возможен ли другой тип конкуренции? Если случится так, что банк предложит более приемлемые продукты/решения и сумеет выжить с маржей в 1,5%, тогда он сможет пожелать спокойной ночи всем конкурентам, не способным догнать его. И в этом случае большинство вышеперечисленных аспектов утратят весомое значение.

Опять же, банки могут предоставить индийским клиентам способ пересылать деньги в Индию. Или предложить мусульманский банкинг — и завоевать доверие клиентов в Ливерпуле или Лондоне. Не требуется значительных интеллектуальных усилий, чтобы финансировать покупку крупных предметов домашнего обихода вроде встроенных плазменных телевизоров или обслуживать множество других отдельных рыночных сегментов и подсегментов. И все это будет соответствовать потребностям клиентов и упростит им жизнь.

Прежде всего игроки всех мастей — новые, старые, большие, средние или малые банки, небанковские учреждения — должны определиться со стратегией и своими возможностями. Что они захотят выложить на прилавок?

Крупным известным банкам, в частности, придется хорошенько все обдумать и взвесить относительно своего будущего. Да, они этим регулярно занимаются. Но — раздумья должны быть свободными и не стесненными массой условностей, а сегодня они ограничены системой. Перекрестное взаимодействие подразделений — или как еще назвать ту реальность, с которой сталкивается любая организация, — крайне нежелательно. Поэтому подобные обсуждения также мешают. Все же, наверное, легче купить специализированную компанию, чем заставить сам банк разрабатывать новое направление — даже если вы самая важная фигура в банке.

Решающие аспекты

Какие бы сюрпризы ни готовило нам будущее, существуют четыре главные сферы, которые всегда будут объектом пристального внимания любой компании и к которым возможны различные подходы. Они не зависят от области бизнеса, деловой стратегии, главной цели — будь то совершенствование мастерства компании, разработка новых направлений деятельности, слияния, поглощения или что-то еще. По-видимому, большинство важных вопросов относительно того, что мы можем и должны делать, так или иначе связаны с покупателями, маркетингом, издержками и верностью персонала корпоративной миссии.

Прежде всего, нас волнует понимание того, что представляет собой потребитель и как мы намерены устанавливать связи с ним. Кто такие потребители и каковы их потребности? Если говорить конкретно о банковском секторе, можно обнаружить некоторую отличительную черту: поставляют основную массу сырья в виде де

нежных средств на различных депозитных, сберегательных, текущих счетах, и они же — потребители — покупают готовые изделия в виде займов и ипотеки. Несколько напоминает модель викторианской колонии, когда Великобритания импортировала сырье из различных стран, а затем продавала им готовую продукцию. Приход независимости разрушил эту модель. Розничный банк оказался бы в затруднительном положении, если бы он располагал лишь рынком краткосрочного капитала в качестве главного источника средств, так что двусторонняя природа банковских покупателей очень важна.

Второй аспект имеет отношение к маркетингу — деятельности, сущность которой определенно не сводится лишь к размещению рекламы в газетах — вопреки ошибочному мнению большинства неосведомленных людей. Задача маркетинга заключается в стыковке спроса покупателей и предложения банка, а также в оказании значительного влияния на это предложение. Лишь малая часть маркетинга состоит из пышных слов и расхваливания продуктов, хоть это тоже немаловажно. Некоторые аспекты маркетинга имеют решающее значение для успеха банка. Инертность покупателей, присущая сфере розничных банков, играла им на руку долгое время и позволяла, не особо напрягаясь, двигаться по прямой. Потребность в маневренности приводит к зигзагам, быстрой реакции, изменчивости и прочим явлениям. Маркетинг окажется на месте водителя при выборе поворотов, и банк уже не сможет просто скомандовать: «Полный вперед на всех парусах!». Потребуется больше умений и знаний. И навигационных карт для этих вод не существует. Чудеснейшая перспектива.

Третий вопрос касается издержек. К этому вопросу невозможно подойти напрямую, поскольку издержки лезут изо всех щелей, они просачиваются из множества ситуаций и действий, и, в первую очередь, они обусловлены применяемыми методами, процессами и процедурами. В этом отношении информационные технологии, а точнее, их правильное применение, являются мощным союзником банка. Банковские расходы сводятся к затратам на осуществление процессов, процедур и работы, выполняемой персоналом, клиентами и технологиями в тесном сотрудничестве. Разумеется, за многие годы мы урезали издержки на персонал, насколько смогли, — так как же мы можем снизить их еще на половину? Эффект масштаба, конечно, реален, но ряд факторов устанавливает ограничения.

И, наконец, нас интересует банковский персонал, снизу доверху. Функции, работоспособность, умения, количество, управление и многие другие аспекты скоро претерпят огромные изменения. Качество работы банка поднимется на более высокий уровень, и персонал в целом станет намного более профессиональным — речь о знаниях, полномочиях и использовании технологий. Если же говорить о воздействии на работников, то к чему именно все это приведет — не совсем ясно, но, без сомнения, сдвиги будут глобальными.

Клиенты

Стоит только упомянуть слово «клиент», и весь мир моментально вспоминает о технологии управления отношениями с клиентами (CRM). Во всяком случае, IT-составляющая мира — точно. CRM — это сказочная мечта для IT, в теории, и особенно с точки зрения ее технических возможностей. За последние пять лет множество банков и разработчиков всерьез занялись реализацией этой технологии. На практике опыт ее применения дал неоднозначные результаты, чаще намного ниже ожидаемых преимуществ и намного выше прогнозируемых затрат. Неудивительно, что в банковском секторе управление отношениями с клиентами до сих пор терпело полный крах, но странно, что и в других сферах бизнеса оно не было более успешным. В таких отраслях, как газ, электричество, коммуникации, розничная торговля, теле- и радиовещание, газеты, авиалинии, стиральные порошки и т. д., вполне логично было бы ожидать пользы от тщательно продуманной и правильно внедренной технологии. Однако большая текучка потребителей в этих сферах попросту доказывает, что разрыв между безукоризненной теорией и жестокой практикой не так мал, как мы полагали ранее. Возможно, ценообразование все же намного важнее, чем признают руководители. Банкам в особенности следует задуматься над словом «клиент», прежде чем с головой окунуться в новую технологию управления отношениями с ними. Клиенты — это не просто потребители продуктов или держатели счетов.

Для начала стоит взглянуть на три ключевых слова данной технологии — клиент, отношения и управление. Это не клиент — издержки — управление; не клиент — продукт — продажи. И не маркетинг — продукт — клиенты. Это именно клиент плюс отношения плюс управление. Очевидно, для того, чтобы данная технология заработала и принесла пользу, банку необходимы клиенты, отношения и способность управлять этими отношениями.

Несомненно, в первую очередь, мы должны определиться, что же именно мы понимаем под словом «клиент». Справедливости ради отметим, что сегодня банковских клиентов более уместно называть покупателями. Нам не хотелось бы углубляться в семантические дебри, но есть ли разница между держателем счета и покупателем? Покупатели — это люди, которые покупают товары или услуги в магазине или у компании, люди, с которыми заключаются сделки. При таком подходе нет и намека на что-то особое или ценное в данном понятии; держателя счета можно считать покупателем. Покупатель — это объект, который приобретает и оплачивает продукт, или с которым вы заключаете сделку. В одной позорной служебной записке работника авиакомпании, ставшей достоянием общественности, потребители назывались «ходячим грузом». Опять же, покупатели — это объекты. Вообще говоря, покупатель не является чем-то особым в общей схеме, и доля истины в этом есть. 12 млн человек каждую неделю посещают Tesco, а 2,5 млн заходят в McDonald’s в Великобритании каждый день, 14 млн делают покупки в Marks & Spencer — как может один человек стать особенным? Весьма впечатляет уже то, что подобные компании смогли установить даже скромные отношения с таким огромным количеством покупателей.

Слово «клиент» звучит иначе — это человек, пользующийся услугами адвоката, архитектора, врача или другого специалиста. Если покупатель не представляет собой ничего особенного, то клиенты стоят на более высоком уровне, поскольку им нужна профессиональная помощь. К примеру, если приват-банкинг имеет дело с клиентами, то розничный — скорее с покупателями. Следующее отличие между ними — клиенты платят гонорары, а покупатели нет. И это действительно так должно выглядеть с точки зрения потребителя банковских услуг? Это и в самом деле подход банков? Покупателям нужна непрофессиональная помощь? Это однозначно идет вразрез с мнением Финансового Управления, когда оно наказывает банки за недобросовестные продажи — банки обязаны профессионально заботиться о своих покупателях при продажах сложных продуктов.

Банковский потребитель — это намного больше, чем просто человек, покупающий продукт или услугу у банка. Если покупатель доверяет банку свои деньги и полагается на него в сфере займов и операций, то, несомненно, покупатель скорее похож на клиента. Это ведь нельзя сравнить с покупкой банки супа, которая превращает вас в покупателя Heinz. Нам необходима уверенность в том, что банковский служащий в умах клиентов ассоциируется с высококомпетентным профессионалом, способным помочь в управлении финансами. Если банковский работник не в состоянии этого сделать, как тогда можно рассчитывать на установление отношений? Откуда нам знать, что банк сделает за нас все правильно?

Печально, что, несмотря на принятие банками на себя профессиональной ответственности за средства потребителей и управление ими, банк не воспринимается потребителем как поставщик профессиональных услуг. И, кроме самих банков, винить некого. Это они заявили, что продают товары массового спроса и снизили издержки, и, поступив подобным образом, нанесли огромный вред отношениям и гибкости. Понятно, что их работник филиала практически не может обойти или исправить то, «что говорит компьютер».

Для перемещения покупателя на более высокую ступеньку, где банк будет играть роль помощника в решении финансовых вопросов и создании соответствующих финансовых решений, необходим диалог. Для этого надо, чтобы банк знал достаточно об обстоятельствах покупателя и имел возможность помочь словом и делом. Для этого крайне важно, чтобы потребитель доверял банку и уважал банковского работника, с которым он будет вести диалог. Вы ведь непременно будете разговаривать со своими малярами, прежде чем приступите к покраске дома, и, вероятно, прислушаетесь к их советам, потому что они, скорее всего, действительно искренне заинтересованы в том, чтобы помочь Вам. При наличии диалога покупатель сможет стать чем-то большим, чем просто объект. Это начало отношений.

Такого рода диалог банка с покупателем может выглядеть довольно обременительным. Представьте, что каждый потребитель будет всего один час в год обсуждать с банком свои нужды и обстоятельства. Если у банка один миллион клиентов, то этот миллион часов составит приблизительно 500 человеко-лет рабочего времени банковского персонала. В упрощенном виде, если бы нам удалось перенаправить время, затрачиваемое на работу, не создающую стоимость, в русло диалога, мы смогли бы превратить потребителя из покупателя продукта в субъект отношений различной глубины. Телефонный звонок из банка — не самый желанный канал общения для клиентов; у многих из них он вызывает раздражение. Кроме того, банку следует меньше думать о своих интересах, а больше времени уделять интересам своих покупателей.

Для начала нам придется наладить отношения. Для этого нам следует узнать больше о конкретном клиенте, и тогда мы сумеем помочь ему; а взаимодействие покупателя с персоналом должно укрепить его доверие и уверенность в нашей способности и готовности помочь ему.

Мы много рассуждали об издержках. В этом ракурсе управление отношениями с клиентами оказалось довольно полезным. С его помощью удалось снизить затраты путем рационализации некоторых процессов, устранения дублирующих элементов, сведения воедино разрозненных компонентов, снижения проволочек и улучшения оперативности. Для достижения всего этого нам вполне подошел бы и предшественник этой технологии — управление базой данных по клиентам. Проект управления отношениями с клиентами был полностью подчинен технике, но перечисленные улучшения эффективности не были изначальной целью данного проекта. Потенциал и сила управления отношениями значительно превышает то, что банкам удалось реализовать на практике. Данная технология должна обогащать предприятие, стать источником роста дохода. Если она просто позволяет в результате снизить издержки, то это не более чем дополнительное преимущество.

Точно так же, как Интернет, оплата счетов и ряд других, на взгляд, разумных возможностей попали под контроль техники и не были реализованы в полной мере, первые попытки внедрения управления отношениями саму суть-то и упустили. Как и многие другие проекты, эта идея обратилась в некий технический придаток, который преподносится как весьма многообещающая возможность — как любят говорить IT-специалисты, «просто предоставьте это нам». Прежде чем заниматься реализацией проектов, которые выглядят логичными, аккуратными и четкими, следует задаться самым главным вопросом — а зачем мы все это делаем?

Какую огромную возможность добиться стратегического превосходства мы упустили. Остается надеяться, что горький опыт прошлых ошибок научит нас, и в следующий раз мы не оплошаем, уж банки-то точно будут стараться все делать правильно. Делая что-либо в первый раз, банки всегда слишком мудрят, чрезмерно углубляются в анализ и теоретические обоснования — но почему-то вкладывают недостаточные усилия в реализацию. Затем практика получает свой шанс внести поправки, но — часто уже после того, как разработчики поставили жирную точку.

Клиентам решать, насколько эффективно банк применяет технологию управления отношениями. Лишь потребитель может сказать, чувствует ли он себя субъектом отношений — банк не может сам сообщить клиенту, что у них действительно уже есть отношения. Покупатель хочет, чтобы банк заботился о нем без постоянного понукания и добровольно, по собственной инициативе, давал ему ценные советы и указывал, как извлечь из предложенных отношений больше выгоды. Подразумевается, что покупатель в прямой форме платит за то, чтобы стать клиентом, и эта плата представляет собой «профессиональный» гонорар. Интересно, в случае, если она не явная, закамуфлированная в отношениях, имеет ли это какие-то отличительные черты?

Потребность в банковских продуктах возникает у потребителя лишь время от времени и в связи с определенными, как правило, переломными жизненными событиями. Клиенты обычно более осторожны при совершении несистематических покупок, и они ценят качество. Качество порождает и укрепляет уверенность клиента в банке. Глубина спроса на банковские продукты и услуги напрямую зависит от степени доверия клиента к банку.

Мы признаем, что управление отношениями с клиентами станет ключевым источником конкурентного преимущества в ближайшее время. Мы также осознаем, что данная технология предоставляет банкам невероятные возможности. Тем не менее, обязательным условием успеха является наличие базы для отношений — прежде всего. На данный момент банки поступили бы мудрее, если бы направляли 80 % своих усилий на создание базы для более прочных отношений( а не 80 % энергии — на эту технологию) и 20 % — на внедрение технологии управления отношениями, а не на перекрестные продажи, которые не способствуют построению отношений, а совсем даже наоборот — ведь их суть очевидна и неприглядна.

Подобный диалог банка и клиента следует всячески поощрять. Филиалы и обученный персонал должны служить для удобства клиентов. Приходится признать, что нет легкого и быстрого пути установления этих отношений. Вообще говоря, почерпнув информацию из газетных статей и от своих знакомых, клиенты всегда решали самостоятельно, что они хотят от банка. Дабы суметь помочь им, нам необходимо получить возможность совместного творчества в создании этих решений, причем банк может и должен внести ощутимый полезный вклад.

Возможно, развитие отношений неосуществимо — из-за неспособности банка охватить достаточно широкий спектр потребностей клиента, чтобы собрать базовую информацию о нем и его предпочтениях. Если конкуренция и решения клиентов укажут в направлении однолинейных продуктов, то наступит звездный час для компаний, предлагающих один или несколько однолинейных продуктов. А для других игроков, к примеру, супермаркетов, сами по себе финансовые продукты могут играть второстепенную роль в их отношениях с покупателями.

Маркетинг и сила брэнда

Сам по себе маркетинг как таковой возник из потребности в дифференциации продуктов массового производства и в завоевании доверия потребителей. Успех банковского маркетинга в его теперешнем виде можно оценить с точки зрения достижения подобной дифференциации и доверия. Скажем прямо: ошеломляющих успехов здесь не наблюдается. Банки сетуют на товарную природу своего бизнеса, однако, помимо этого, масса оговорок, примечаний, условий, бланков и процессов подрывают доверие и увеличивают дистанцию между банком и клиентом. Полностраничная реклама одного банка гласит: «Мы быстры, практичны и доступны. Если есть способ вести бизнес, мы его отыщем. Если его нет, то мы сделаем все возможное, чтобы изобрести его. Мы смотрим на вещи не так, как все».

Трудно поспорить с таким подходом; подобное отношение наверняка подошло бы и розничным клиентам тоже, хотя реклама изначально задумывалась для корпоративного банковского обслуживания.

В конечном счете, именно потребители своими действиями и решениями определят направление и темп развития рынка. Маркетинг прежде никогда не играл столь же важной роли в банковском бизнесе, как в большинстве других отраслей, связанных с обслуживанием потребностей клиентов. Нечасто встретишь выдающийся банковский маркетинг, даже пример никак не подобрать. Сложно понять, каким образом американский актер, блуждающий где-то в районе Канзаса, умеет найти отклик в душе британского потребителя.

Целью маркетинга является завоевание доли потребительского рынка и доли потребительского кошелька. Банковские отделы маркетинга сильно различаются по функциям, подчиненности и размерам. Некоторые традиционно придерживаются рекламных брошюр и газетных объявлений; другие являются тактическими единицами и проводят рекламные кампании и прямые (почтовые/телефонные) продажи; третьи осуществляют стратегические функции, где главная роль отводится продукту, ценообразованию и всем средствам доведения информации до рынка. В результате отделы маркетинга могут отчитываться на разных уровнях и разным подразделениям организации. В некоторых случаях маркетинг также несет ответственность за продажи, прибыль и каналы взаимодействия. В ряде банков отдел маркетинга стоит на страже брэнда и лояльности клиентов, что и привело к появлению множества проектов по управлению отношениями с клиентами.

Процесс роста в большинстве случаев требует много времени, но все более очевидна необходимость превращения маркетинга в философию всего банка в целом и охвата всех работников. Более того, конкретные функции, вроде разработки продуктов, маркетинговых коммуникаций, формирования цен, анализа состояния рынка, изучения рыночной конъюнктуры, оценки рынка, лучше всего размещать на пересечении отделов операций, продаж или управления центральными ресурсами, а не выделять в изолированное, удаленное подразделение.

Независимо от структуры и типа организации, главное — обеспечить выполнение важнейших принципов и правил маркетинга. Т. е. необходимо выяснить нужды и желания клиентов, разработать продукт, сформировать цену, довести информацию до ведома потребителей и предоставить им продукт по наиболее подходящим каналам. Одновременно следует убедиться, что все затраты подсчитаны, а цена позволит получить прибыль. Способы координации, формирования структуры и осуществления будут иметь отличия у каждого банка, но эта деятельность, без сомнения, затрагивает все аспекты банковского бизнеса.

Поскольку маркетинговые (в первую очередь, рекламные) бюджеты обычно велики, они подвергаются тщательному рассмотрению, если не сказать нападкам. Все чаще эти затраты оцениваются и утверждаются службой снабжения, которая параллельно закупает канцелярские принадлежности, мебель, компьютеры и все остальное. Банковский маркетинг — не то же самое, что снабжение. Повлечет ли это за собой скорее вымирание, чем эволюцию банковского маркетинга, каким мы его знаем? Надеемся, что да, и новый маркетинг будет решать значительно больший круг вопросов и обладать большими полномочиями.

Создается впечатление, что зачастую слово «маркетинг» для оратора означает одно, а для слушателя — нечто иное, и они даже не пытаются прийти к общему пониманию. Если маркетинг должен стать всеобъемлющей философией банка и выполнить свои задачи — выявить спрос, чтобы разработать решение, сформировать цену, поставить продукт и сообщить о нем рынку, то, следовательно, это значительно превышает его нынешний объем работы. Но происходит нечто совсем другое. Маркетинг главным образом сводится к более громким крикам о том, что предлагает банк, а не фактическому изменению этих предложений. Он наводит глянец на брэнд, но не является причиной изменений. Маркетинг и консультирование сильно пострадали в результате их неверного применения, и теперь никто в банке по-настоящему не слушает своих специалистов в этой области. Значит, пора подумать об альтернативах.

В других отраслях маркетинговые специалисты фактически разрабатывают продукты и услуги, продаваемые их компаниями. В банковской сфере этого не было никогда, а отдел маркетинга функционировал как связанный по рукам и ногам рекламный отдел, а не как двигатель оригинальности и творчества. Его работой было продавать то, что лежит на прилавке, а не решать, что туда следует положить. Подобно предприятиям розничной торговли, если банк не в состоянии продать то, что у него есть в запасе, ему придется поменять свой ассортимент товаров. Значение банковского маркетинга скоро сильно повысится, и, вполне возможно, существующий тип специалиста окажется невостребованным. Это весьма недвусмысленно демонстрируют такие выдающиеся компании, как Laura Ashley, Boots, Burberry’s, Tesco, Sainsbury’s, Marks & Spencer, и даже Coca-Cola и McDonald’s. При возрождении бизнеса акцент ставится на маркетинг как выявление и исполнение требований и желаний потребителей. Нам часто доводилось быть свидетелями того, как он буквально за уши вытаскивал из трясины компании, а значит, вполне вероятна и его роль ангела-хранителя, который не даст предприятию оступиться.

Маркетинг в роли хранителя брэнда тоже на краю пропасти. Предназначение брэнда заключается в увеличении ощущаемой ценности продукта на обслуживаемом рынке. Что ж, один стандарт всем явно не подходит. Брэнд, привлекательный для финансистов из Сити, — совсем не тот, что способен привлечь клиентов второстепенного рынка, и наоборот. А брэнд кредитной карты или автомобильной страховки может не вызвать интерес у богатого клиента. Мы наблюдаем великое разнообразие и быстрое размножение всевозможных брэндов. Но брэнд не обладает той эластичностью, которую ему приписывали маркетологи всего пару лет назад, и банк Virgin весьма наглядно это продемонстрировал. Совершенно ясно, что существуют брэнды корпоративные, продуктовые, демографические и ценовые. Их нельзя просто смешать в одну кучу, но они могут быть взаимодополняющими. Плейер Sony Walkman несет два набора ценностей брэнда: Sony — это инновации, технологии и качество, а Walkman предполагает музыку, которая всегда с нами, в привлекательной и удобной упаковке. Дети, возможно, хотят иметь лишь сам переносной плейер, но родители рады, что товар произведен Sony, а значит — качественный.

Конечным результатом всего этого стал приход первой стадии распада функций маркетинга в привычном виде. Отныне маркетинг будет выполнять две четко разграниченные роли. Одна из них будет заключаться в захвате доли рынка посредством фокусировки на клиентах, продуктах и услугах, в соответствии со спросом, проектированием, разработкой, внедрением и рекламой продукта. И здесь потребуется особый тип маркетологов. Вторая имеет корпоративный характер и включает управление брэндами, связи с общественностью, отношения с инвесторами, спонсорство, участие в общественных проектах, а также рекламу компании. И их пути не пересекутся.

Первый набор функций будет новым и логически рассредоточенным по всему банку. Он станет движущей силой банка и, возможно, главным источником создания стоимости. Необходимые умения обеспечит основательное изучение пересекающихся областей знаний, а не результаты исследований средств рекламы. И для этой работы понадобится освоить массу материала, начинающим придется действительно досконально знать банковское дело.

Второй набор функций ближе к тем отделам маркетинга, какими мы знаем их сегодня, т. е. это, по большей части, технические и тактические приемы с небольшим вкладом в создание стоимости.

Для тех, кому не давало покоя чувство, что маркетингу в банке отводилась роль примитивнейшей деятельности, укутанной в псевдонаучные оправдания, наступит, наконец, звездный час. Маркетинг чрезвычайно важен, но не тот, который известен банкам и который они практикуют сегодня. Можно вполне ожидать, что он станет более инициативным, напористым и создающим стоимость. Добро пожаловать в мир розничной торговли.

Новый маркетинг будет также направлять научно-исследовательские разработки (R&D). Лишь немногие банки вообще занимаются подобными вещами, поскольку исторически так сложилось, что копировать достижения конкурентов было более чем достаточно, а в исследованиях и разработке собственных продуктов и услуг особой потребности не было. Инновация и дифференциация — важные факторы, особенно для лидеров рынка. Возведение барьеров для конкурентов — это мощный и честный способ борьбы. Будут научно-исследовательские разработки направлены на продукты/услуги или на понимание клиентов и их отношений с банком или не будут, для работы существует огромное пространство. Ведь так мало было сделано в этой сфере, а то, что все же было достигнуто, попало под влияние техники — и тут она, как видим, тоже успела многое прибрать к рукам.

Издержки

Любое обсуждение издержек в банках вызывает, как правило, довольно враждебную реакцию. Это негативный предмет, и большинство менеджеров среднего звена не видят значительных возможностей для улучшения ситуации с затратами. Они предпочитают еще больше сосредоточиться на росте доходов, обучении персонала и принятию прочих положительных мер. И тут они абсолютно правы, во всех отношениях: рамки ограниченного круга их полномочий не позволяют им вторгнуться в генеральную схему бизнеса и повлиять на издержки. Нет у них этих полномочий попросту и все.

Факт остается фактом — издержки банка равняются половине, а то и большей части совокупного дохода. Довольно примечательно, что около 80% всех этих расходов можно назвать системными. Т. е. это не вопрос стравливания поставщиков друг с другом с целью добиться от них снижения цен — сам банк и его персонал, собственно, и есть главный поставщик. И издержки он навязывает себе сам, поэтому и улучшения

должны быть направлены на него самого. Как мы уже неоднократно повторяли, издержки представляют собой результат применяемых процессов, процедур, приемов и способов их пересмотра. Хуже всего то, что их размеры и методы распределения далеки от идеальных. Можно быть уверенным на сто процентов: если доход компании увеличивается, затраты вырастают тоже — закономерность достоверная, как смена дня и ночи.

Издержки являют собой всепроникающую и всеобъемлющую проблему, и они, в большинстве случаев, намного выше, чем необходимо. На локальном уровне невозможно оказать на них значительное влияние.

Опять-таки, начав с акцента на реальных потребностях клиентов и забыв об общепринятых подходах к удовлетворению этих потребностей в рамках существующей системы, мы можем вскрыть совершенно новые методы.

Итак, пусть не без некоторых препятствий, но мы можем определить целевую бизнес-модель и идеальный способ действий. Далее мы столкнемся с огромнейшей проблемой реализации изменений — как мы попадем отсюда, где находимся сейчас, туда, где нам хотелось бы оказаться? Как нам обозначить и выполнить полную перестройку?

Размер банка имеет большое значение. Как ни считай, а с ростом банка взмывают ввысь сложности и трудности. Мелким и средним банкам проще внедрять глобальные изменения, и  это они уже демонстрировали. У них, как правило, более четко сфокусированные бизнес-модели, более точный выбор целевых рынков и более гибкая организационная структура, и издержек им приходится распределять меньше. Да, они проще.

После разработки новой бизнес-модели с встроенными высокоэффективными процессами и процедурами, перед всеми банками — и крупными, и новыми — будет стоять одинаково сложная задача внедрения новой системы. Для крупного банка намного более проблематичным окажется вопрос перехода на новую модель. В течение короткого периода времени, за который им необходимо совершить подобную трансформацию, им придется нести издержки одновременно и старой, и новой систем. И при этом нельзя допустить замешательства клиентов или персонала. Крайне важно добиться улучшения показателей дохода и прибыли в кратчайшие сроки.

По правде говоря, нам очень хотелось бы взять за основу существующую систему. Нет приемлемого способа удалить старую систему быстро, и особенно  — базу бухгалтерского учета и элементы управления.

Тем не менее, банк должен разработать ясную модель того будущего, которое он для себя хочет, и эта модель не должна быть компромиссом между желаемым результатом и реальными трудностями перехода. Переходный процесс — это отдельная проблема, и она может быть невероятно сложной. Но способ его осуществления обязательно найдется — не забивайте себе этим голову раньше времени.

Вполне естественно, что руководящий персонал много времени уделяет рассмотрению издержек. И их действительно можно устранить, особенно при объединениях. Тем не менее, мучительно медленное улучшение отношения издержек к доходу из года в год навевает тоску. Когда издержки столь глубоко укоренились, почти невозможно повлиять на них, и поскольку издержки являют собой следствие, а не причину, то и попытки обращения к чему-то другому, кроме самой причины, по большей части тщетны.

Персонал

Кадровое обеспечение — это очень и очень сложная тема. Персонал потребляет 70 % и более совокупных издержек банка. Служащий — это та часть банка, которую видит покупатель и которая может оказать сильное влияние на мнение банковского клиента. Это главный резерв повышения ценности отношений между клиентом и банком. Персоналом необходимо управлять, его надо обучать и повышать квалификацию. Непочатый край работы в этой сфере.

Когда-то служащий банка был его лицом; сейчас он становится голосом банка. Но, в любом случае, он может сильно воздействовать на клиента. Персонал должен знать и понимать стратегию банка и свою роль в ее воплощении. Стратегия — это не то же самое, что заявление о целях. Миссия — это чаще всего ничего не стоящий и пустой набор красивых слов, так и замените его заявлением о действиях, которое будет отражать реальные достижения. Персонал должен поверить в него. Работникам необходима определенная степень уверенности, даже с оттенком азарта, что их банк обслуживает клиентов на очень высоком уровне. Банковские работники тоже потребители. Они могут разглядеть банковскую уловку за километр, и им присущи честность и добросовестность. Они заслуживают того, чтобы полностью понимать всю бизнес-модель и чтобы им честно рассказали об их роли во всем этом. Должны ли они улыбаться больше, говорить громче, одеваться лучше — разве в этом вся соль?

Нравится это им или нет, но банки получили тот персонал, который заслужили как следствие суммарной серии решений, касающихся — в первую очередь — издержек и стиля управления. Количество, умения, таланты, приоритеты именно таковы, как требовалось. И этот запас рабочей силы окажется не совсем подходящим для новой бизнес-модели. Так что качества и умения работников должны будут меняться более быстрыми темпами, чтобы удовлетворить потребности клиентов, ибо все  — перед лицом конкуренции и развития бизнеса, процессов и нормативных требований. Работникам придется стать более гибкими, если они хотят внести свою ценную лепту.

Взгляд на розничную торговлю, сферу обслуживания и производственные отрасли как источник персонала всех уровней станет, по нашему мнению, нормой. Например, отдел поддержки  — это то же производство, и оптимальные навыки и умения для успешной работы в подобной среде вряд ли можно найти лишь в банковском — целиком и полностью — окружении. Это составляет основу рынка внешних поставщиков IT, да и хотя бы офисных уборщиков.

Но работники банка, сами того не желая, станут источником больших трудностей. Поэтому приоритет на всех аспектах более качественного управления кадрами никуда не исчезнет, а станет еще более сильным. Мы полагаем, что обучение — развитие характера и умственных способностей работников — это ключ к решению проблемы персонала. Тренировка — это несколько другое, это подготовка по определенному предмету или выработка определенного навыка. Мы тренируем собак и обезьян — персонал мы обучаем. Так, родители берут детей за руку и наглядно демонстрируют, как следует безопасно переходить улицу, но они обучают их умению добиваться чего-то в жизни.

Принятие решений о характере перемен

Мы должны поставить перед собой конкретные цели и обозначить временные периоды для их достижения. Они должны быть смелыми и вызывающими, как, например, эти:
 - добиться полноценных отношений с 50 % клиентов;
 - привлечь большое количество новых клиентов/отношений;
 - разработать решения для клиентов с тем, чтобы увеличить остатки на счетах на 25%;
 - снизить отношение издержек к доходу до 30 %;
 - повысить продуктивность персонала (добавленную стоимость) на 75 %;
 - предоставить две полезные дополнительные платные услуги 20 % клиентов.

Подобных целей невозможно достичь, если постоянно ходить вокруг да около и колебаться. Банку придется выработать состояние решимости довести дело до конца. Ничто нельзя отнести в разряд безвредного или допустимого. Варианты продуктов будут сокращены, бланки исчезнут, процедуры будут устранены; сложности уйдут, а им на смену придет простота. Каждый бланк для заполнения клиентом — это помеха. На всем протяжении данной книги мы обозначили немало аналогичных моментов.

Безжалостный и уверенный подход к этой задаче может быть трудным, но это ничто в сравнении с реализацией самих изменений. Каким образом те же самые люди, делая те же самые вещи, смогут достичь подобных целей? Можно ли их достичь, работая умнее, упорнее и быстрее? Понятно, что нет. Так что придется делать вещи иначе, и те же самые люди либо смогут справиться с этим, либо нет.

Иначе

На наш взгляд, крупному банку нет особого смысла «изобретать» новый банк, если только это не тактический шаг на пути перестройки головного банка. First Direct — подразделение банка HSBC — был дедушкой всех Интернет-банков и имел успех, но опыт большинства «банков внутри банков» не был столь же положительным. Между прочим, First Direct был задуман не как самостоятельный банк, а как шаг на пути реализации более широкой стратегии, которая по каким-то причинам была забракована.

Можно было бы с уверенностью ожидать, что у новых и мелких банков просто нет другой альтернативы, кроме как изобрести нечто новое или внедрить заметные отличия. Грустно, но это не всегда так. Взяв старые программы и методы за основу своей деятельности, дав возможность банковским работникам старой закалки вволю порезвиться в песочнице, они шли в направлении не изобретения или дифференциации, а простого копирования существующих банков, структуры издержек и всего остального. Хуже просто некуда. С крупными начальными инвестициями, с такой же, по большей части, структурой операционных издержек, без масштабов результаты были неизбежными. Им следовало бы предварительно потратить время на тщательное обдумывание своих моделей, а не прыгать в омут с головой, под общую шумиху в спешке запуская новый банк, основанный на Интернете или нет. И Интернет тут ни в чем не виноват.

У новых и мелких банков действительно есть простор для творчества, но лишь немногие воспользовались этим. Мы говорим не более чем о попытке начать с вопроса: «Что необходимо клиенту, что он ценит?». Большинство исходили из предпосылки, что, независимо от истинных потребностей клиентов, они в действительности хотят получить необеспеченный заем, кредитную карту, ипотеку, сберегательный счет и т. д. Или, выражаясь другими словами, они задавались вопросом: «Что у нас есть такого, что они купят?». И это совсем не одно и то же.

У крупных банков есть много сложностей в процессе изобретения нового, но нет ограничений в воображении конечного пункта. Их проблема заключается в том, как реализовать свою идею быстро и справиться с возможными срывами и издержками, которые появятся в результате.

Конечным результатом изобретения нового или перестройки старого станет одно и то же — более подходящие продукты и услуги по конкурентоспособным ценам. Главная разница между созданием нового и перестройкой старого заключается в том, что изобретение нового ничем не сдерживается, но крупные банки не имеют или не хотят такой полноты свободы, и у них будут навязанные или сознательно выбранные ограничения. С их точки зрения, перестройка намного более предпочтительна.

Новые и малые банки

Главный риск для нового или малого банка кроется в построении бизнес-модели. Основной задачей для них является стимулирование сбыта и привлечение клиентов. Модель бизнеса может быть правдоподобной, только если она содержит заметные отличительные характеристики продуктов или ценообразования — что означает предложение чего-то нового и ценного для клиента и/или по ощутимо более выгодной цене.

Какими должны быть эти отличия? Какими темпами будут потребители переходить к более выгодным предложениям? Чтобы открыть и использовать счет в другом банке, новом или известном, у клиента просто-напросто должна быть веская причина. Что-то незаметно, чтобы приемы формирования цен для временного стимулирования сбыта содействовали чему-то большему, чем простому привлечению ветреных клиентов, которые без колебаний сбегут, как только подоспеет следующая рекламная акция другого банка. Воспитание сознательности у клиента с помощью некоторой формы маркетинга — это совсем не простая задача. Впрочем, стандартные методы телевизионной рекламы не столь эффективны, как более дешевые газетные объявления вкупе с высокой позицией банка в различных таблицах «наиболее выгодных покупок» или «наилучших курсов» в финансовых изданиях и, вдобавок к этому, превосходный Интернет-сайт, понятный и легкий в использовании. Телефонная связь  — не лучший канал для взаимодействия, а вот общение через почтовые каналы более приемлемо, чем полагают многие. Известность, приобретенная благодаря людской молве, несомненно, наивысшая награда, но ее надо заработать, и она по определению может быть лишь исключительно правдивой.

Немногое можно добавить ко всему вышесказанному о новых и малых банках. Причинами их недостаточного успеха были принципиальные изъяны в изначальных бизнес-моделях или нежелание банковских служащих быть честными с самими собой и друг с другом. Многие из принимавших участие в становлении новых банков могли про себя усомниться в стратегиях, но не решались спорить со всеми именитыми консультантами и разработчиками. А те, кто пошел на это, не помогли своей карьере. Некоторые из этих проектов были столь неразумны или наивны, что они просто не могли не столкнуться с серьезными проблемами. Несомненно, было больше успешных стратегических начинаний, которые не прибегали к помощи экспертов, и при этом они были дешевле, проще и быстрее. Банк либо знает свое дело, либо нет. Роль эксперта, на наш взгляд, заключается в обучении в той или иной форме. В конечном счете банку придется делать свое дело самостоятельно, на свой страх и риск. Служащего банка уволят за его ошибки и не спросят, от кого именно исходили умные советы.

Как только сделан выбор модели бизнеса, возникает задача организации новой деятельности. Это еще одна двойная ловушка. Очевидное давление исходило от потребности в скорости; неизбежной и довольно верной реакцией стал поиск решений у третьей стороны — решений, которые считались удовлетворительными для требований банка. Здесь обычно допускалась очередная ошибка. Новый бравый мир Интернет-банкинга показал, что, несмотря на показную храбрость, работники банка в действительности знали совсем немного о том, что говорили или на что смотрели. Иными словами, банк и его служащие, а также нанятые им банковские специалисты никогда раньше не внедряли законченную банковскую систему с самого начала и до конца, их опыт использования новых технологий нельзя было назвать богатым, а здравый смысл в области потребительского маркетинга и продаж — достаточным. В результате власть перешла в руки консультантов, разработчиков и маркетинговых компаний, которые на деле не так хорошо разбирались в значимых и важных аспектах, но зато знали абсолютно все о том, как набить свои собственные карманы. В итоге получился ряд жалких пародий. Для будущих попыток совершенствования банковского бизнеса важно, чтобы эти случаи получили адекватную оценку и воспринимались без прикрас, как несоответствие умений поставленным задачам. Успешные исключения следует рассматривать как реализацию возможного.

Крупные банки

Здесь все сложнее. Но, невзирая на трудности, необходимо все же разработать бизнес-модель будущего. Естественной тенденцией был ранний сброс со счетов проектов просто потому, что они признавались неосуществимыми или слишком сложными для внедрения в имеющуюся организационную и операционную среду. Это неизбежно останавливало дискуссию в самом начале, и мы вновь возвращались к легким улучшениям существующей модели. В качестве иллюстрации могут послужить Интернет-модели крупных банков, которые стали не более чем еще одним каналом взаимодействия по существовавшим ранее счетам. Он, безусловно, используется, но не представляет собой образцового высокого достижения.

Заманчиво выглядит перспектива повторного обращения к бюджетному планированию с нуля, в соответствии с которым каждая группа функций персонала подвергается пересмотру с точки зрения возможности их устранения из новой модели. Но эти методы применялись много раз и не имели желаемого эффекта, поскольку функции работников глубоко встроены в существующую модель или стали неотъемлемой необходимостью. В результате добавление еще одного канала не снизило издержки, а наоборот, увеличило их. Хотя планировалось совсем другое. Можно возразить, что качество обслуживания поднялось на ступеньку выше, но данные о результатах деятельности не позволяют сделать вывод о пользе для банка — клиенты за это не платят. Клиенты совершают по двадцать запросов ежедневно, и это ничего им не стоит. Банки заявляют о миллионах обращений к их банковским услугам через Интернет, но и что с того? Добрая доля подобных действий банков, в конечном счете, превратилась в оборонительные маневры.

Определение основных исходных положений

Должен существовать формальный, упорядоченный процесс, способный обеспечить каркас для перемен, которые приведут к целевой модели бизнеса. В обозначенном ниже процессе нет ничего нового или отличающегося от аналогичных действий, предпринимаемых банками на регулярной основе. Пожалуй, все же есть разница в духе.

Нам очень хотелось бы выявить некие радикальные и грандиозные моменты. Все наши рекомендации, тем не менее, сводятся к хорошей основательной работе. Удовлетворение спроса клиентов с минимальными затратами вряд ли можно назвать полезной или новой рекомендацией — но то, как выявить потребности клиентов и как предоставить решение с наименьшими издержками — несомненно. Не менее важно холить и лелеять пожелания инвесторов. И те, и другие должны остаться в выигрыше.

Искать булыжник в стоге сена намного легче, чем иголку. И мы будем искать не мелкие улучшения, а только значительные скачкообразные. В результате анализ и исследования составят малую часть задачи, но будут иметь большие последствия. Мы будем интересоваться главным образом теми числами, которые стоят перед запятой в десятичной дроби, а не после.

Непредубежденный ум обнаружит интересные свежие мысли, но лишь некоторые из них окажутся перспективными, и лишь немногие будут достойны дальнейшего развития и смогут оправдать действия.

Логично было бы предположить, что подобная работа происходит в крупном банке постоянно. Возможно, так должно быть, но этого нет. Просто изумительно, насколько узкоспециализированными и поэтому ограниченными являются большинство светлых умов в банке. Их сделала такими практика. Необходимые многочисленные области знаний и точно отрегулированные способности и умения для каждойотдельной должности фактически препятствуют или, по меньшей мере, сдерживают командный прогресс.

Большинство — да, именно большинство, и мы имеем в виду 90 % персонала — не смогли бы прочитать часовую лекцию студенту первого курса коммерческого факультета по предмету «Бизнес розничного банка». Они могут рассказать Вам 101 % о том, что они делают, и, будьте уверены, они могут рассказать, как улучшить свою деятельность в рамках своей компетенции. Просто их никто всерьез не спрашивает об этом. Если банк хочет стать профессиональным соучастником в создании решений, то персонал должен знать все о своем предмете. Так или нет?

Крайне важно, чтобы действия не были подчинены технике и науке, а были неразрывно связаны с искусством определения и удовлетворения потребностей клиентов, разработки решений, маркетинга и ориентации работников на поиски решений проблем клиентов. Подвергайте сомнению все с целью значительного повышения продуктивности всех отделов банка. Результат порадует и клиентов, и инвесторов.

С чего-то надо начать, и мы решили организовать междисциплинарную дискуссию, направленную на стратегическую цель обеспечения лучшего банкинга. Пожалуй, что-нибудь вроде следующего.

Процесс открытия

Нам действительно следует обдумывать дерзкие возможности и приветствовать лидерство идей. Одним из подходов может стать простое изучение фактов и перспектив, которое позволит создать основу общего знания о предмете банкинга и его задачах.

Некоторая доля участников будет обладать глубоким пониманием банковских клиентов. Возможно, излишне упоминать об этом, но половина банковских служащих никогда не сталкивается с клиентами в своей работе. Совсем немногие имеют длительный и обширный опыт взаимодействия с ними, и еще меньшее количество работников обладают профессиональной компетенцией в сфере банковского бизнеса. Продвижение по службе довольно часто понимается как уход с линии огня клиентов. Тем не менее, для создания прибыльного предприятия требуется гораздо более глубокое понимание бизнеса и способность разобраться в его сути, чем есть. Поэтому первой целью должен стать быстрый перенос ключевых знаний и информации о рынке розничного банкинга, необходимых ограничениях и свободах, поведении клиентов и т. д. Однако опыт работы с клиентами не менее важен.

Второй целью является обращение к аспектам и шагам, описанным ранее в этой главе, для получения четкой и надежной схемы подхода.

В значительной степени справедливым будет утверждение, что это не сильно отличается от процессов, которые уже происходят в банках. Но на самом деле, есть три важных отличия. Во-первых, от начала и до конца главный акцент делается на интересы клиентов. При обычном подходе приоритет отдавался рыночным мероприятиям, которые обычно порождались самой банковской отраслью, и именно поэтому мы в результате имели лишь вариации продуктов, а не новые решения.

Второе отличие заключается в том, что современные цели подчинены, прежде всего, фактическим возможностям банка по легкой и быстрой поддержке решения, а это должно стать второстепенным соображением.

Третье и наиболее важное отличие в том, что мы пытаемся не улучшить работу (ее механизмы в порядке), а лишь изменить свою деятельность в положительную сторону для клиентов и банка.

Чтобы упорядочить данную дискуссию, мы предлагаем стандартный анализ. Он не обязательно трудоемкий или подробный, но должен сосредоточиться на высоких показателях деятельности, как мы делали на протяжении всей книги. Задача заключается в определении того, как нам суметь достичь высокой рентабельности при спрэде в 2 % и менее, если в настоящее время мы полагаемся на 3 % или любую другую цифру — в зависимости от конкретного банка и его рынков обслуживания.

Наши задачи:
 - обсуждение возможностей;
 - схематическое обозначение главных деловых моделей;
 - определение необходимых ресурсов для поддержки моделей;
 - исследования;
 - выведение заключений;
 - выдвижение предложений;
 - выбор модели бизнеса;
 - общее описание планов, ресурсов, издержек, временных рамок;
 - корректировка бизнес-плана;
 - анализ потребностей в персонале;
 - общая схема руководства проектом и контроля;
 - разработка стратегий маркетинга и продаж;
 - разработка стратегий партнерства.

Разработка бизнес-модели

Бизнес-план — особенно ценное предложение клиентам и модель затрат — имеет ключевое значение. Качество осуществления тоже важно — новости о проблемах банковского информационного центра или операционных конфузах распространяются быстро. Различные факторы будут оказывать давление и вынуждать срезать углы, пользоваться существующими механизмами, которые в действительности не соответствуют требованиям, отказываться от чего-то, что выглядит слишком труднопреодолимым и т. д.

Степень искажения плана и его реализации из-за вынужденных компромиссов окажет значительное негативное влияние на результат.

В зависимости от степени свободы банка выход на рынок может осуществляться одним из трех основных курсов.

Новая модель

Новый банк или новая самостоятельная инициатива банка потребует инвестиций и создания существенной инфраструктуры задолго до того, как появятся какие-либо выгоды. Предполагается высокая степень риска, поскольку потребуется ряд последовательных решений — причем оптимальных решений, — прежде чем запуск нового предложения может быть реализован. Даже тогда клиентов придется завоевывать с нуля в условиях усиливающейся конкуренции. Модель бизнеса должна быть правильной, предложение клиентам — сильным, реализация — близкой к идеальной. Успех в краткосрочном периоде будет измеряться размером привлеченных активов, допустим, они составят £ 1 млрд. Доходность активов в размере 1 % будет означать, что мы получим всего £ 10 млн прибыли, и это дает совсем незначительный запас для любого маневра. Если план охватывает период в пять лет, то мы должны возвести барьеры для конкурентов, чтобы набрать достаточную критическую массу. Лучшим барьером для конкурентов является захват рынка. Это было стандартным подходом волны новых банков в 1990-е годы. Большая часть новичков не смогли обеспечить необходимую минимальную ставку доходности, и причины очевидны и общеизвестны. Но некоторые сумели, и, несомненно, другие тоже смогли бы достичь лучших результатов в следующий раз, только вот им вряд ли представится второй шанс.

Этот подход, по-видимому, лучше всего подходит для однопрофильных начинаний, а также для моделей, не предусматривающих физическое присутствие. Можно назвать такие примеры, как Direct Line, First Direct и ING Direct. По большому счету, если вы правильно выбираете модель бизнеса и реализуете ее, то добиваетесь успеха. В противном случае — провал. В максимально возможной степени реализация сама по себе должна осуществляться на основе стандартных проверенных систем и может быть быстрой.

Модель оптимизации

Второй подход возможен, когда банк обладает достаточным пространством для маневра с тем, чтобы извлечь выгоду из существующей инфраструктуры. Это снижает вероятность срывов и потребность в дополнительных ресурсах; используются проверенные и знакомые механизмы для смягчения множества рисков и ускорения темпов роста. Предположительно, данный подход привлекателен для функционально гибкой организации. Мы повышаем способность создания стоимости для достижения целей, обозначенных в бизнес-плане, но выборочно опираемся на прочный фундамент.

В зависимости от степени технической и организационной гибкости и подвижности, этот подход может оказаться разумным для мелких, средних и крупных банков; он был принят многими за последние годы и, опять-таки, с переменным успехом, но не столь многочисленными неудачами. Насколько нам известно, The Co-operative Bank’s smile, Northern Rock и Alliance  & Leicester — три положительных примера. Крупные игроки при разработке своих Интернет-банков, судя по всему, следовали этому пути,однако вес и сложность их организаций привели к такому количеству компромиссов, что в результате получилось лишь незначительное улучшение каналов связи клиентов с теми же самыми продуктам, что и раньше. Т. е. их модели привели не к более совершенному банковскому бизнесу, а скорее к еще одной банальной поправке. Три упомянутых нами банка действительно смогли повысить ценность своих предложений клиентам.

В этой модели мы «просто» привинчиваем новые возможности и соединяем их трубами и проводами с существующей инфраструктурой. Это отнюдь не простая работа для большого и сложного банка с его хрупкими системами и необходимостью стыковки множества компонентов.

Этот метод также хорошо подходит многопрофильным начинаниям. Может показаться, что использование имеющихся возможностей банка, т. е. его бухгалтерских механизмов, элементов управления и механизмов контакта с клиентами имеет большую ценность и дает преимущество. Добавленная стоимость, полученная в результате повышения ценности предложений клиентам, зависит от нашего выбора тех элементов инфраструктуры, которые будут использоваться (за них придется платить), и отказа от всех остальных элементов (за это платить не придется). Sainsbury’s Bank и Tesco, использующие обработку счетов, бухгалтерский учет и механизмы контроля крупных банков для минимизации риска, получения большего эффекта и быстрого результата, применяют разновидность этого метода. Единственным спорным моментом является доступность этих функций по разумной цене, и не похоже, чтобы все так и обстояло в действительности.

Независимо от того, какие трудности причинили Tesco и Sainsbury’s системам банков RBS и HBOS, задача была упрощена благодаря подобию их продуктов существовавшим ранее банковским счетам. Сомнительно, чтобы их зависимость от жестко ограниченных возможностей позволила им укрепить свои позиции настолько сильно, как им бы того хотелось. Их основным занятием стала, по-видимому, страховая деятельность. Будет интересно увидеть, смогут ли они произвести такой же фурор в банковской сфере, как в сфере топлива, газет и журналов, фармацевтическом и парфюмерно-косметическом бизнесе, учитывая их зависимость от устаревших банковских систем.

Модель преобразований

Если потребности, вытекающие из бизнес-плана, существенно отличаются от имеющихся возможностей инфраструктуры, то может наступить момент, когда потребуются ступенчатые изменения. Это серьезная проблема, несущая потенциальную опасность для крупных сложных банков, да и для всех других, страдающих отсутствием гибкости по любым причинам — техническим, организационным, политическим или творческим. Этот третий и последний подход касается именно таких ситуаций. Жестокая реальность такова, что преодоление жесткости и инертности действительно влечет за собой те или иные сбои в работе различной степени тяжести. Несколько успокаивает тот факт, что процесс изменений протекает медленно, постепенно и безопасно. Бизнес-модель содержит не один или два значительных улучшения, а скорее ряд преобразований, которые со временем объединяются и образуют скачкообразное улучшение.

Хотя задачи разработки и реализации более сложны, маркетинг заметно проще. Что бы ни предпринимал крупный банк, любое новшество подвергается опасности выхолащивания, намеренного или неумышленного. У каждого звена организации, будь то отдел, регион, подразделение или предприятие, есть свои механизмы выживания. Но еще более мощное влияние на успех (или его отсутствие) оказывает целеустремленность банковского руководства при выполнении миссии, когда оно пытается уравновесить усилия затронутых организационных звеньев и не позволяет им действовать в изоляции. Руководству нужен упорядоченный марш сомкнутым строем, а не хаотичное движение в заданном направлении. Преимущества будут достигнуты только в том случае, если удоб



Добавить в закладки



Подпишитесь на RSS по маркетингу:  Статьи по маркетингу,  Обзоры рынков,  Новости маркетинга,  Пресс-релизы,  Маркетинг-видео,  Авторские статьи по маркетингу


Страницы:  1  


Статьи по теме


Нет дополнительных материалов по теме.

Ссылки по темеОбсуждения на форуме

Тематика этой статьи активно обсуждается на форуме.
Перейти.

Отчеты по теме

В Интернет-магазине готовых маркетинговых исследований нет отчетов по этой теме.




  Комментарии к статье   Добавить комментарий | Все (0)
    Ваш комментарий к этой статье будет первым!


Hide me
Получайте практические советы по маркетингу и продажам
Имя Email

New! Корпоративным клиентам

Агентская программа

Вакансии нашей компании




Последние новости

23-10-2018: Prostor ведет переговоры о покупке "Космо"

23-10-2018: "Кернел" в 2018 ФГ сократил чистую прибыль в 3,4 раза

23-10-2018: "Укрпошта" планирует до 2019 г. закончить установку 5 тыс. POS-терминалов для безналично

23-10-2018: Украина за 9 месяцев нарастила экспорт плодов и ягод на 40%

23-10-2018: Украина произвела рекордные объемы соевого масла

23-10-2018: Украина заняла 12 позицию в рейтинге мировых экспортеров муки

23-10-2018: Прогноз урожая зерновых повышен до 64 млн т

23-10-2018: LNZ Group построит еще один элеватор

23-10-2018: Экспорт томатов снизился из-за ограниченного предложения на рынке

23-10-2018: Украина в 2018/19 МГ значительно увеличит производство растительного масла и шрота


New! Участвуйте в опросах специалистов
и получайте результаты бесплатно!
Принять участие >>>


Наши клиенты

Международная Маркетинговая Группа благодарна своим клиентам за успешную совместную работу


Реклама на сайте

Коучинг, обучение коучингу в Киеве

Менеджмент: методологія та практика. Інтернет-проект для управлінців



Партнеры сайта



 

Карта сайта


Все права защищены © 2003-2018, Международная Маркетинговая Группа Украина
.

При публикации материалов сайта Международной Маркетинговой Группы в интернете обязательна гиперссылка на главную страницу сайта http://www.marketing-ua.com, при использовании материалов в печатных изданиях обязательно упоминание "Международная Маркетинговая Группа, http://www.marketing-ua.com"
Международная Маркетинговая Группа Украина Украина, Киев Фрунзе, 69В , 6 этаж
Tel:+38-044-331-14-14, Tel:+38-044-492-38-28